"統(tǒng)一要做一家負責(zé)任的公司,而這些都是負責(zé)任的體現(xiàn)｡如果我們這樣優(yōu)秀的企業(yè)都不去做這樣的事情,誰做啊?" 　　 　　殼牌和統(tǒng)一石化油合資已經(jīng)6個多月了｡2006年9月22日,中國乃至世界潤滑油市場格局突然生變,殼牌中國控股私有有限公司將中國第三大的潤滑油公司收編麾下｡
　　"我這幾個月整整瘦了10斤,現(xiàn)在又長了回來｡"殼牌統(tǒng)一(北京)石油化工有限公司總經(jīng)理李嘉在近日接受《新民周刊》專訪時坦言:"統(tǒng)一走過了一條從盲目樂觀到漠視､抵觸､反感､尋求退路､悲觀､絕望､嘗試､理解､產(chǎn)生希望､主動完成的心路歷程｡"
　　新民周刊:國內(nèi)制造潤滑油的原材料基礎(chǔ)油供應(yīng)長年掌握在競爭對手中石油､中石化和中海油手中｡從2004年開始他們自身也陷入供不應(yīng)求的狀態(tài),更不用說賣給"小兄弟"了,統(tǒng)一的基礎(chǔ)油主要依賴進口｡缺乏穩(wěn)定的基礎(chǔ)油來源對統(tǒng)一的發(fā)展造成了哪些影響?
　　李嘉:剛開始我們企業(yè)小,影響不大｡但是當你做到30萬噸的時候,原材料的影響就變大了｡我們曾經(jīng)一度供不上貨｡客戶下100噸的訂單,我們最多只能滿足70噸｡2006年銷量比2005年下降,也是因為沒有那么多原材料｡再加上原油價格猛漲,我們的產(chǎn)品價格也漲了｡我的心情非常焦慮,客戶抱怨你不能滿足他的供應(yīng),這是一個很悲哀的事情｡
　　新民周刊:為什么要選擇和殼牌合資?
　　李嘉:撐下去是沒有問題的,但是能撐幾年?缺乏穩(wěn)定的基礎(chǔ)油來源早晚是一個問題｡而且靠我們自身的能力,解決這個問題是挺困難的,我們不可能自己去做煉油廠｡此外我們的采購成本永遠都比別人高,這個壓力是太大了｡一個企業(yè)的采購成本比競爭對手高20%,怎么做?
　　新民周刊:但是與殼牌合資以來的前幾個月,你們卻走過了一條曲折的心路歷程｡
　　李嘉:一開始我以為和殼牌合資以后,我終于有基礎(chǔ)油了,什么問題都可以迎刃而解｡但后來發(fā)現(xiàn)殼牌一開始給你強化的就是HSSE(健康安全和環(huán)保)和SGBP(殼牌商業(yè)原則)｡所有的工作重心全都放在這兩個方面｡
　　《殼牌商業(yè)原則》里面說,誠實,公正,尊重他人,可持續(xù)發(fā)展｡一開始不明白:這就是一口號,瞎掰!可能就是走個形式,弄幾天就完了｡誰知道殼牌那邊極其嚴格,把它放在第一位,沒有任何商量余地｡
　　HSSE的投資非常大,包括我們投資了上千萬元來改造IT系統(tǒng),把所有的軟件全都換成正版｡今年直接投資就有1000多萬元,還有間接的,比如絕對不允許超載,光運費成本就增加了幾千萬元｡還有HSSE里執(zhí)行5天工作制,我們原來是6天,要提供同樣的服務(wù)那得加人｡加200人需要多少成本?我都不理解,底下的員工就更不理解了,一些管理層說,這樣的話沒法干｡我也想不明白,這跟營銷沒什么關(guān)系,天天大量的精力全撲在這上面,為什么要這樣?
　　《新民周刊》:后來為什么慢慢理解了?
　　李嘉:在整合的過程中,在矛盾中,使我們停下腳步思索,為什么我們需要作出這樣的變化,這些短期之內(nèi)看不見效益的事情對統(tǒng)一的作用在哪兒?統(tǒng)一究竟要成為一個什么樣的企業(yè)?通過觀念的"固化",我們認識到統(tǒng)一要做一家負責(zé)任的公司,而這些都是負責(zé)任的體現(xiàn)｡如果我們這樣優(yōu)秀的企業(yè)都不去做這樣的事情,誰做啊?
　　《殼牌商業(yè)原則》把安全作為一個非常重要的文化｡統(tǒng)一員工夾傷了手,第二周全球所有的HSSE報上就有｡我在全球報告上還看到過在一家墨西哥的工廠,一個花瓶從書架上掉下來把人砸傷了｡經(jīng)驗的分享會傳達到相應(yīng)機構(gòu),以免再出同樣的問題｡比如一個人的臉擦傷了,我們發(fā)現(xiàn)是由于紙箱太高有東西掉下來,就把所有倉庫里的紙箱堆放高度從兩米多降到了一米八｡
　　我們還分各個不同的崗位和區(qū)位給員工做非常詳盡的個人保護品(PPE)計劃｡潤滑油車間噪音大,有耳塞､頭盔;油脂比較多,配防滑鞋｡實驗室怕液體濺出來,有護目鏡｡裝車的時候,工人身上要掛安全帶,防止他從四五米高的車上掉下來｡一開始員工覺得復(fù)雜,但逐步發(fā)現(xiàn)這些措施都是保護自己的｡
　　新民周刊:剛才說的都是花錢,掙錢的問題怎么解決?
　　李嘉:我也問過殼牌這個問題,他們說:我們有全球的資源,供應(yīng)鏈資源的整合;有更大的采購訂單｡原材料采購是你最主要的成本,通過整合把這塊兒降下來,你花的這點錢早就彌補上了｡我們不要去考慮克扣別人的錢,而是怎么通過你的規(guī)模效應(yīng),通過你的整合､效率的提升,去降低成本､增加競爭力｡該投的錢你必須要投｡
　　3月份的訂單是我們歷史最高的一個月,庫存消耗非�？�,原來4月､5月的計劃缺了1萬噸油｡因為國外的市場95%都是按訂單生產(chǎn)的,沒有訂單的沒貨｡此時殼牌全球采購的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了｡新加坡有一個專門的機構(gòu)全球給你找油,至少提供了15個可選擇項,交貨期都可以保證,而且價格都比較優(yōu)惠,靠我們自己的采購部門絕對做不到｡
　　新民周刊:和殼牌合資的消息傳出后,業(yè)界紛紛擔(dān)心作為民族品牌的統(tǒng)一會被淡化｡
　　李嘉:首先在合資談判的時候要先說好才行｡我們和殼牌合資談判的時候,殼牌和我們原來的股東都有這樣的意愿:一定要把統(tǒng)一品牌做好,打造中國車用第一潤滑油品牌｡我們這個共同的目標是寫在合資合同里的｡如果在合資的時候這個事情沒有說清楚,雙方的股東都沒有這方面承諾,那可能就會在合資以后出現(xiàn)糾紛｡
　　合資以后,統(tǒng)一潤滑油作為一個獨立的品牌被保留下來,領(lǐng)導(dǎo)人團隊,統(tǒng)一銷售團隊,分銷網(wǎng)絡(luò)基本不變,而對品牌的持續(xù)性投資更會在原有基礎(chǔ)上逐年加大力度｡實際上我覺得殼牌在這方面水平挺高的｡我們合資前在中國排第3,全球排第16位,證明有那么多的消費者喜歡這個品牌,為什么要把它改了呢?
　　《新民周刊》:潤滑油本是工業(yè)品,統(tǒng)一的包裝看起來卻很時尚,有種用于摩托車的潤滑油包裝五顏六色的,非常像飄柔的洗發(fā)水｡
　　李嘉:剛開始,我們也認為潤滑油是工業(yè)品｡后來覺得它是一個和汽車香水一樣可以擺在貨架上賣､和消費者接觸的產(chǎn)品,所以我們的營銷理念是把它當作一個日用品來賣｡
　　潤滑油的包裝曾經(jīng)非常單調(diào),只有灰､紅､藍三種顏色｡當時賣汽車配件的店都挺昏暗的,怎么讓你的產(chǎn)品吸引消費者的眼球?我們當時覺得人家餅干盒做得很好看,提出了包裝食品化｡現(xiàn)在的產(chǎn)品包裝,表達的是消費者使用了我們的產(chǎn)品以后愉快的心情｡
　　新民周刊:潤滑油原本"藏在深閨少人識"｡2003年統(tǒng)一首先在央視做廣告,后來又緊貼在伊拉克戰(zhàn)事直播節(jié)目之后播出了一則5秒的廣告片:多一些潤滑,少一些摩擦｡非常有震撼力｡2004年又和長城､昆侖三家潤滑油巨頭一起在央視廣告招標會上高價中標,潤滑油才一夜之間變得萬眾矚目｡
　　李嘉:那個創(chuàng)意原來是一組平面廣告,兩個小孩打架､夫妻鬧氣,下面都有那句廣告語:多一些潤滑,少一些摩擦｡但當時沒有契合的事件去投,就在那兒擱著｡后來正好看到了布什倒薩,我們馬上把它拍成了一個片子,只用了幾個小時,很快地推出了｡
　　新民周刊:潤滑油OEM(定牌加工)市場的裙帶關(guān)系是一道獨特的風(fēng)景,車是哪個國家的,潤滑油也是哪個國家的｡如何突破OEM市場的裙帶障礙?
　　李嘉:不能說市場全是裙帶關(guān)系,我們就做了60多個OEM,只要你努力達到要求,人家自然會用你的產(chǎn)品｡別人說不用你的油,你得問怎樣才會用｡我們能夠提供符合要求的產(chǎn)品和更好的服務(wù),他們干嘛不用啊?國外那些知名廠商我基本都去過,德國大眾的總部､沃爾夫斯堡(狼堡)､標志､通用､福特､沃爾沃……國內(nèi)的知名汽車制造廠我更是全去拜訪過｡東風(fēng)康明斯原來用美國一家公司的油,那是它的全球合作伙伴,現(xiàn)在換成我們的了｡
　　新民周刊:作為職業(yè)經(jīng)理人,你在統(tǒng)一從民營企業(yè)向國際控股的企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中,學(xué)到了什么?
　　李嘉:加入殼牌以后,最主要的是開闊了人的視野｡最大的感覺是原來事情也可以這樣做,原來還有這樣一片天,還有這樣一個境界｡我和我的員工講,在殼牌這樣的公司歷練了5年以后,你的功夫比一般外企和民營企業(yè)都強｡你知道國外最優(yōu)秀公司的管理工具和理念,同時還有中國非常成功的民營企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗｡就像武俠小說里面一個占山為王的武林英雄,實戰(zhàn)經(jīng)驗特別豐富,后來拜了一位師父上山修煉｡當他背劍下山的時候,已經(jīng)脫胎換骨了｡未來5年,統(tǒng)一肯定是一個人才輩出的企業(yè)｡

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