[摘要]針對動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織的扁平化、柔性化及網(wǎng)絡化的特點，分析企業(yè)組織結構變革的需求；結合已有的組織建模方法，設計并描述組織結構的6個對象，建立企業(yè)柔性組織參考模型，即運用composite組合模式及抽象角色類構建組織元模型，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)組織結構的可擴展性及動態(tài)性。
　　[關鍵詞]組織結構　組織建�！∪嵝�
　　[分類號]F270.7
　　
　　1　引　言
　　
　　隨著信息技術及網(wǎng)絡經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性變革，為了滿足客戶需求的多樣化及市場競爭的全球化，企業(yè)面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織結構已經(jīng)不能滿足企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)多變的環(huán)境。因此組織與環(huán)境的互動以及組織變革和創(chuàng)新日益成為理論界與企業(yè)界廣泛關注的研究領域之一。本文從超競爭動態(tài)網(wǎng)絡、業(yè)務流程重組及ERP應用三個角度研究動態(tài)環(huán)境下對組織結構變革的需求，在此基礎上，建立了企業(yè)柔性組織參考模型以描述各種組織結構，運用面向?qū)ο蟮乃枷虢�立了組織元模型，以滿足動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織結構的快速響應能力，提高整個企業(yè)的管理效率。
　　
　　2　動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)組織結構分析
　　
　　動態(tài)性是信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟及知識經(jīng)濟時代下最顯著的特點，是企業(yè)所處環(huán)境的顯著特征，它給企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。動態(tài)環(huán)境主要表現(xiàn)為高度的不確定性及復雜性。無論是企業(yè)外部的超競爭環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程重組及企業(yè)應用ERP系統(tǒng)，都對企業(yè)組織結構的變革產(chǎn)生重大影響。
　　
　　2.1　超競爭環(huán)境下的組織結構分析
　　美國學者戴維尼(D’Aveni)在其著作《超競爭》中率先提出了“超競爭”(Hyper competition，1994年)的概念。他認為超競爭是指競爭對手之間采取的動態(tài)競爭行為具有高頻率、大力度和極富攻擊性的特點，從而促成了長期的不均衡和不斷變化的狀態(tài)。超競爭環(huán)境的主要特征有競爭高度不確定性、競爭的高強度及高速度性、競爭優(yōu)勢的短暫性、競爭的高頻互動性及競爭邊界的高度模糊性。為了適應超競爭環(huán)境，企業(yè)很難建立并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有不斷變革創(chuàng)新，獲取新的競爭優(yōu)勢，才能保證長期的成功。組織結構由機械式組織向能夠支持創(chuàng)新、快速反應、具有高度適應性的有機式組織不斷轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變實質(zhì)是組織結構從剛性到柔性的演進。超競爭環(huán)境下組織結構的
　　
　　
　　
　　競爭環(huán)境的高度不確定性及競爭優(yōu)勢的短暫性，要求組織結構能夠根據(jù)外部市場的變化做出最快的響應，組織結構應由傳統(tǒng)的靜態(tài)結構向動態(tài)結構轉(zhuǎn)變。競爭邊界的高度模糊性要求企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，進行企業(yè)問合作，出現(xiàn)了動態(tài)聯(lián)盟及虛擬企業(yè)等組織形式，當任務完成后即解散，面對新的需求又將進行新一輪的合作，故要求企業(yè)組織結構由原來封閉式轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式，組織邊界變得模糊。針對競爭的高頻互動性及高強度和高速度，要求企業(yè)減少中間組織環(huán)節(jié)，加快信息傳遞速度，使得企業(yè)組織結構向扁平化及網(wǎng)絡化發(fā)展。
　　
　　2.2　業(yè)務流程重組下的組織結構分析
　　BPR(Business Process Reengineering)，即業(yè)務過程重組(業(yè)務流程再造)，是由美國管理學者MichaelHammer于1990年首次提出。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corpora-tion：A Manifesto For Business Revolution一書中正式對BPR作了如下定義：企業(yè)業(yè)務過程重組是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務與速度方面(簡稱CQSS)取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化(簡稱3c)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。流程的整體化運作加快了企業(yè)對外部環(huán)境變化和客戶需求的快速響應，更好地促進企業(yè)整體效率的提高與企業(yè)柔性的發(fā)揮。業(yè)務流程重組打破了傳統(tǒng)組織的層級結構，取消了嚴格的職能部門劃分，減少了組織的中間管理環(huán)節(jié)，使組織內(nèi)部信息傳遞速度加快，組織結構轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨楹诵牡谋馄交�結構。早在1990年，針對復雜、快速變化、充滿競爭的全球環(huán)境，出現(xiàn)了一種基于流程的新型組織結構。這種組織結構的基本構件是高度自治、圍繞核心流程設計、跨功能的團隊。團隊采用消除了部門之間工作與職責的交接、傳遞，減少了延遲、失誤，提高了組織的應變力與反應速度�；�于流程的組織結構將業(yè)務流程再造的思想與組織變革結合起來，對組織結構提出了大膽的改革構想，體現(xiàn)了組織結構的發(fā)展趨勢。
　　企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中為了適應動態(tài)環(huán)境的需要，必須不斷調(diào)整自身結構。即企業(yè)組織與業(yè)務流程之間存在著很強的關聯(lián)性，在進行組織變革時應充分考慮業(yè)務流程重組對組織產(chǎn)生的影響。同時，在業(yè)務流程重組時，也需要柔性的組織結構提供支持。
　　
　　2.3　ERP環(huán)境下的組織結構分析
　　信息技術的應用提升了組織中智能主體的信息處理能力，促進了組織內(nèi)、組織間的溝通和聯(lián)系，為組織結構的扁平化、柔性化與網(wǎng)絡化以及流程的無縫連接、系統(tǒng)化、集成化及電子化提供了強大的支撐條件。企業(yè)組織結構的每一步調(diào)整，都離不開信息技術的支持。ERP的有效實施正是信息技術應用的一個重要體現(xiàn)。
　　ERP系統(tǒng)作為一種實現(xiàn)企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化的先進管理工具，在國內(nèi)外已經(jīng)得到廣泛應用。它的組織結構是一個基于信息技術的、虛擬的企業(yè)組織結構，不僅可以為企業(yè)組織結構變革提供信息技術的支持，而且為企業(yè)組織結構變革的持續(xù)改進提供了條件。在構成ERP系統(tǒng)的要素中，組織結構的設計是影響ERP系統(tǒng)實施的關鍵因素，組織結構的變化可能要求ERP系統(tǒng)的重新設計和重新實施。由于企業(yè)應用了ERP系統(tǒng)，使信息傳遞的方式、內(nèi)容及速度都發(fā)生了極大的改變，傳遞方式由單向的“一對多式”向雙向的“多對多式”轉(zhuǎn)換；傳遞內(nèi)容由單向通知、匯報轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷禄�動式的討論；傳遞速度從環(huán)節(jié)多、反饋慢的人工傳遞改變?yōu)槔�用服務使用效率高的�?shù)字化手段進行信息傳遞�；�于網(wǎng)絡的應用，ERP系統(tǒng)中各組織之間的關系，不再是縱向的主從關系，而是水平的對等關系或是縱橫交錯的對等關系。在網(wǎng)絡環(huán)境下，信息處理主體既是信息的接收者，同時也是信息的發(fā)出者。為了滿足企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)多變的環(huán)境，需要柔性的ERP系統(tǒng)作為支持，這就需要面向ERP系統(tǒng)的組織模型也必須相應地具有可擴展性及柔性，使得企業(yè)組織結構發(fā)生變化時，根據(jù)模型的修改驅(qū)動，ERP系統(tǒng)也隨之做出相應的改變，而不需要重新開發(fā)系統(tǒng)，使系統(tǒng)具有良好的柔性。
　　
　　3　企業(yè)組織結構柔性建模
　　
　　通過對超競爭環(huán)境、業(yè)務流程重組及ERP環(huán)境下的企業(yè)組織結構的詳細分析，總結出企業(yè)組織應盡量減少組織結構的中間層次，使指令下達、信息傳遞速度加快，保持決策與管理的有效執(zhí)行，使組織變得靈活、敏捷，進而提高組織效率和效能。在此分析基礎上，本 文將通過對現(xiàn)有組織建模方法的分析，總結其存在的不足，提出建立柔性化組織模型的一種新思路，從而滿足動態(tài)多變的環(huán)境，為實現(xiàn)組織結構扁平化、柔性化奠定基礎。
　　
　　3.1　組織建模方法分析
　　企業(yè)組織是企業(yè)中信息決策、任務執(zhí)行和監(jiān)督等重要活動的載體，組織結構揭示了企業(yè)人員的管理層次，反映了企業(yè)中人與工作、決策、責權之間的聯(lián)系。因此組織建模在企業(yè)建模體系中具有重要地位。組織建模方法主要是研究如何定義一套能夠完整、有效地描述組織及其結構的建模語言，并能定義組織單元問的邏輯關系。目前常用的組織結構建模方法包括GRAI法、CIMS－OSA法、PERA法和組織圖法等。其中GRAI法、CIM―OSA法及PERA法雖然從不同的側重點對企業(yè)組織結構進行建模，但它們都是企業(yè)建模方法，而不是專門針對企業(yè)組織結構進行建模的方法，故存在一定的局限性。而組織圖法雖然能夠清晰地描述現(xiàn)有企業(yè)組織結構形式，但對于動態(tài)網(wǎng)絡的企業(yè)組織結構形式卻難以描述，缺乏靈活性。
　　針對目前組織建模方法存在的不足，許多學者從不同視角對其進行研究。如北京航空航天大學的吳紅莉及尹寶林等，在研究業(yè)務流程如何柔性地適應組織結構變化中，在組織模型中引入了子組織的概念，使組織模型具有可擴展性。華中科技大學的朱海平等針對業(yè)務流程管理框架中組織視圖的描述需求，提出一種面向?qū)ο蟮慕M織元模型，同時給出了業(yè)務流程過程模型和組織元模型的集成實現(xiàn)過程，從而有利于描述和分析工作流驅(qū)動的動態(tài)組織行為。清華大學的鮑震寧和范玉順在分析組織建模方法各種不足的基礎上，應用面向?qū)ο蠹夹g及構件化方法，同時引入了角色和工作組等新型建模元素，有力支持了過程模型的動態(tài)執(zhí)行，并可在一定程度上描述虛擬企業(yè)組織結構。哈爾濱工業(yè)大學的問曉先提出了一種基于基本組織單元構成的多態(tài)企業(yè)組織結構的觀點，在此基礎上提出了一種面向制造行業(yè)企業(yè)的組織視圖建模方法。以上組織建模方法是從不同的側重點對企業(yè)組織結構進行建模，但對外部動態(tài)環(huán)境的變化缺乏動態(tài)l響應，同時對動態(tài)網(wǎng)絡的企業(yè)組織結構形式難以描述，缺乏靈活性，故存在一定的局限性。
　　根據(jù)組織建模方法的分析，綜合以上學者提出的面向?qū)ο蠼�模思想及構件技術，同時根據(jù)動態(tài)環(huán)境下組織結構分析，本文提出描述企業(yè)組織(Enterprise Or-ganization，EO)的6個組織對象，即組織單元(Organiza-tion Unit，OU)、基本組織單元(Basic Organization Unit，BOU)、虛擬團隊(Virtual Team，VT)、層級結構(Struc―ture)、角色(Role)及人員(People)。通過對這6個組織對象的設計，建立柔性的組織模型。3，2柔性組織建模過程
　　組織單元是描述企業(yè)功能的集合，是任務執(zhí)行或決策中心，它可以繼續(xù)分解為子組織單元和基本組織單元，一個組織單元可以包括多個子組織單元，但每個子組織單元都有且只有一個父組織單元。子組織單元可以繼承父組織單元的屬性及相關操作�；�本組織單元是企業(yè)中不可再分的組織單元，它由一個或幾個人組成，可以單獨負責企業(yè)的某項活動。虛擬團隊不是企業(yè)中實際存在的組織單元，它是為了滿足特定的任務而臨時組建的團隊，可以是從不同組織單元抽取的人員構成，也可以是由基本組織單元構成，一旦任務完成，團隊即解散，它是一個動態(tài)變化的組織單元。層級結構是描述企業(yè)的上下級隸屬關系及縱向垂直的層次結構。角色是具有一定技能的且能完成專職任務或活動的人員集合，它和人員是多對多的關系，即一個人在完成不同任務時可以擔當不同的角色，一個角色可以由多個人共同承擔。同時，它是企業(yè)組織結構與企業(yè)業(yè)務過程連接的紐帶，業(yè)務過程中的各項活動都由角色來完成，而不是與具體的某個人綁定，這樣可以避免人員的變動導致具體活動不能有效的實施。人員是組織結構中很重要的元素，無論是組織單元還是基本組織單元都需要人員的參與。這6個基本要素之間的關系，可以形式化地表述如下：
　　EO={ou,BOU，VT,Structure，Role，People}；OUi=(OUij,BOU,Role,people)；(i=1，2…，，m；j：1，2…，，，n)
　　BOU：(Role，People)VT=(BOU)
　　基于這6個組織對象建立的企業(yè)組織參考模型見圖2。從圖中可以清晰地看到企業(yè)組織參考模型具有動靜結合的特點，既有相對靜態(tài)的由組織單元及基本組織單元組成的樹形結構，又包括動態(tài)的由基本組織單元構成的虛擬團隊，這樣既可以滿足U型結構、H型結構、M型結構、超事業(yè)部制結構，又可以滿足目前比較靈活的矩陣制及網(wǎng)絡組織結構。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，實例化參考模型來滿足企業(yè)的實際需要。同時，參考模型中的角色是連接組織結構與業(yè)務過程的紐帶，業(yè)務過程是由基本活動構成的，而基本活動是由組織結構中的角色來執(zhí)行的，所以組織參考模型由原來的面向功能的組織結構轉(zhuǎn)換為面向過程的組織結構，它可以支持業(yè)務流程的有效執(zhí)行，當業(yè)務流程重組時，只需要改變相應的角色既可，而無需對組織結構進行修改。圖中的A，(i=1，2……，m)為業(yè)務活動，是企業(yè)業(yè)務流程的最底層，它由組織結構中的Role來執(zhí)行，例如A，由位于第二層的BOU中的Rolel來執(zhí)行，當At發(fā)生變化時只需調(diào)整Rolel的功能即可，無需調(diào)整BOU。通過虛擬團隊的設立不但可以適應外部超競爭環(huán)境，同時在垂直的層級結構下，加強了橫向組織單元的溝通合作。與此同時，通過活動與角色的連接，使該組織結構能夠支持業(yè)務流程重組的需要。
　　在ERP系統(tǒng)中應用參考模型，為系統(tǒng)的快速實施及二次開發(fā)奠定了基礎。在實施ERP系統(tǒng)前，可以根據(jù)企業(yè)的實際組織結構增加、刪除、合并及修改基本組織單元來定制組織模型。在ERP系統(tǒng)實施過程中，可以根據(jù)權限的設置來確定員工的工作范圍及職權范圍，人員根據(jù)負責項目的不同，以不同的角色進入系統(tǒng)進行操作，完成相應的任務。在ERP系統(tǒng)中組織結構可以設計成樹形結構，可以實現(xiàn)動態(tài)添加、修改及刪除等操作，同時為了使系統(tǒng)具有柔性，本文結合Compos-ite設計模式來描述組織對象問的層次關系，抽取組織對象類建立組織元模型(見圖3)。
　　其中，leaf類表示組織結構中的葉結點，是不可再分的基本組織單元或人員，如BOU類或People類，OU類是可遞歸分解為若干子組織單元的類，它可以繼承父類的操作。采用Composite組合模式，可以方便地伸縮組織結構，使系統(tǒng)具有可擴展性。從圖中可以看出，角色類連接人員類與活動類，降低了組織結構與業(yè)務流程之間的耦合度。角色類是個抽象類，它依賴于承擔角色的人員的存在，隨著人員工作范圍及工作能力的調(diào)整，角色類也相應的變化。同時，角色類還可以通 過聚合或泛化分解為不同的層次，較高層的角色包括較低層的角色，可以監(jiān)控下一層執(zhí)行任務的情況。
　　
　　3.3　柔性組織建模實例
　　本文以哈爾濱軸承集團公司為例，運用柔性組織建模方法對其組織結構進行建模，參考模型如圖4所示：
　　哈爾濱軸承集團公司，是由原哈爾濱軸承總廠改組的大型軸承企業(yè)，現(xiàn)有職工13 900余人，其生產(chǎn)類型屬于多品種中小批量，它的特點是生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，生產(chǎn)具有重復性，每個品種的產(chǎn)量不大，都不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成了多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。現(xiàn)有組織部門主要由生產(chǎn)管理部、財務結算中心、人力資源部、質(zhì)量管理部、技術中心等部門構成。根據(jù)本文對組織對象的設計，把這些職能部門進行劃分，其中財物管理中心、人力資源部及質(zhì)量管理部是位于組織結構的第二層的基本組織單元BOU；而其余的4個職能部門是位于第二層的組織單元OU，它們還可以繼續(xù)分解，分解成多個OU及BOU。而這些組織單元又與過程緊密相連，在執(zhí)行業(yè)務過程中有各個組織單元的人員參與。
　　根據(jù)柔性組織建模的思想對哈爾濱軸承廠的組織結構進行建模，使其組織結構扁平化，且在業(yè)務發(fā)生變化時，只需調(diào)整人員及角色的功能，而不需對組織結構進行變更，可以支持業(yè)務流程重組，且當有訂單對產(chǎn)品有個性化需求時，就會組成由生產(chǎn)部門、技術部門等人員臨時組成的團隊來設計生產(chǎn)該種產(chǎn)品，任務結束即解散。臨時組成的團隊相當于VT，VT是動態(tài)的，實現(xiàn)任務的人員與角色都是動態(tài)的，這樣可以滿足客戶動態(tài)多變的需求。
　　
　　4　結論
　　
　　為了滿足企業(yè)外部超競爭、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組及ERP系統(tǒng)的有效實施，本文作了如下工作：
　　?設計了6個組織對象，建立企業(yè)柔性組織參考模型，通過虛擬團隊的設計可以滿足對目前存在的矩陣組織結構及虛擬企業(yè)等多種組織形態(tài)的描述。
　　?通過角色與業(yè)務流程中活動的關聯(lián)，實現(xiàn)對業(yè)務流程重組的柔性支持。
　　?運用Composite組合模式和動態(tài)角色類構建了組織元模型，使ERP系統(tǒng)具有可擴展性及動態(tài)響應性。
　　?對哈爾濱軸承廠進行調(diào)研分析，運用柔性的組織建模方法對其組織結構進行了建模，驗證了該方法的有效性及可行性。
　　本文的研究為動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織變革及ERF系統(tǒng)中組織建模奠定了一定的基礎。今后將進一步研究資源與企業(yè)組織之間的關系，建立更加柔性的企業(yè)參考模型。

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