股份這個(gè)詞的原意來自于將物品分割后的“一份”，一張大餅可以大卸八塊被人分享，一家公司理論上也可以被分成幾十億份在市場上進(jìn)行交易。在這個(gè)分享的過程中，如果說創(chuàng)始人的話語權(quán)來自于最初的資本投入和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，那么這種原始資本和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)也可以折合成更多金錢在后來的交易中予以彌補(bǔ)。于是，即便是公司創(chuàng)始人的股份，也可以通過不斷引入外部投資而稀釋攤薄，直至走下絕對(duì)控制的神壇。
　　“蘋果之父”史蒂夫?喬布斯當(dāng)年正是這樣被踢出了自己一手締造的蘋果公司――1985年，由于被董事會(huì)成員認(rèn)為行事莽撞且無法控制，喬布斯被自己請來的CEO約翰?斯卡利從蘋果公司驅(qū)逐出去。
　　不過，這場當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的蘋果易主風(fēng)波并沒有被賦予太多的道德意味。在擅長嚴(yán)格流程和制度管控的斯卡利看來，當(dāng)年天馬行空的喬布斯正在將蘋果公司引向毀滅，這讓他不得不和董事會(huì)一起作出了趕走喬布斯的決定。也有當(dāng)年投票贊成驅(qū)逐喬布斯的蘋果董事認(rèn)為，當(dāng)年趕走喬布斯也沒錯(cuò)，因?yàn)閱滩妓乖陔x開蘋果的12年間成為了一個(gè)更成熟的管理者，沒有這12年的放逐，也就沒有蘋果在喬布斯歸來時(shí)的再度輝煌。
　　現(xiàn)代企業(yè)利用委托代理制度解決了一個(gè)常見的企業(yè)困境：如果一家公司的創(chuàng)始人不再被認(rèn)為是執(zhí)掌該公司的合適人選，那么應(yīng)該如何用合法手段來實(shí)行一場“陳橋兵變”，在保護(hù)所有者產(chǎn)權(quán)的前提下更換公司領(lǐng)導(dǎo)層，實(shí)現(xiàn)多方共贏。但問題并未到此結(jié)束，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中很少有創(chuàng)業(yè)者(甚至其后裔)會(huì)自覺地認(rèn)為自己不再適合掌管公司，并自愿將權(quán)力讓渡。
　　2002年3月19日，美國歷史上聲勢最為浩大、耗資最多的一場股東投票拉開序幕，對(duì)決的雙方是惠普公司時(shí)任CEO卡莉?菲奧利娜和以沃爾特?休利特為代表的惠普公司創(chuàng)始人后代：休利特是為了阻止卡莉提出的價(jià)值近200億美元的惠普與康柏公司并購案，他認(rèn)為這樁并購風(fēng)險(xiǎn)太大，而且違背了惠普長期遵循的“惠普之道”。而卡莉尚處CEO候選人階段時(shí)，就明確對(duì)惠普董事會(huì)表示，“惠普之道”已成為企業(yè)官僚化作風(fēng)的根源，必須加以改變。
　　一輪絲毫不亞于參議員選舉的選票爭奪戰(zhàn)過后，卡莉最終以8.38億贊成票對(duì)7.93億反對(duì)票的微弱優(yōu)勢擊敗休利特，并將后者踢出董事會(huì)，成功完成了與康柏公司的并購。盡管這樁并購在前期顯現(xiàn)的效果并不佳，但其所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)還是在后來得到了體現(xiàn)，惠普公司的股價(jià)在并購后上漲了近兩倍，市值跨入千億美元級(jí)別。現(xiàn)在，惠普創(chuàng)始人家族已經(jīng)無人在公司任職，不過他們選擇了安安心心做股東。
　　為什么創(chuàng)始人及其家族會(huì)屢屢在公司控制權(quán)爭奪中敗北?此中道理與國美“陳黃之爭”看似“出乎意料”的結(jié)果是一樣的，投入真金白銀的股東，尤其是機(jī)構(gòu)投資者跟看客的心態(tài)畢竟不同。對(duì)他們來說，誰“對(duì)”誰“錯(cuò)”并不那么重要，重要的是誰能夠保證公司的平穩(wěn)有序經(jīng)營。在這一點(diǎn)上，作為現(xiàn)任管理層的職業(yè)經(jīng)理人有著天然優(yōu)勢，正如“陳黃之爭”中，盡管大眾輿情幾乎一邊倒地支持黃光裕，但黃光裕所提出的胞妹黃秀虹加上律師鄒曉春的接管班子，在投資者心目中顯然無法與陳曉所帶領(lǐng)的成熟管理團(tuán)隊(duì)相提并論。
　　不過，CEO們也不是沒有敗走麥城的時(shí)候，迪斯尼創(chuàng)始人后代小羅伊?迪斯尼罷黜明星CEO艾斯納便是一個(gè)經(jīng)典案例。曾是小羅伊心腹的艾斯納當(dāng)年正是被小羅伊一手扶上CEO和董事長的寶座，在此后長達(dá)20年的時(shí)間里，他對(duì)迪斯尼大刀闊斧地實(shí)施了一系列改革，創(chuàng)下了連續(xù)15年的高增長率，公司市值從不到20億美元增長至將近900億美元，艾斯納本人也被譽(yù)為“擦亮迪斯尼招牌的魔法師”，成為全美歷史上在位時(shí)間最長、收人最高的CEO。
　　好景一直延續(xù)到迪斯尼贏利增長首次沒有達(dá)到預(yù)期的1999年。此后，流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9?11”事件所帶來的全球旅游業(yè)沖擊、主要卡通形象米老鼠知識(shí)產(chǎn)權(quán)即將到期、合作伙伴皮克斯動(dòng)畫工作室分道揚(yáng)鑣等重要經(jīng)營拐點(diǎn)，業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)低迷。當(dāng)時(shí)已被艾斯納排擠出董事會(huì)的小羅伊抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，猛攻艾斯納在經(jīng)營和管理上的失誤，指出他已不再是“經(jīng)營迪斯尼公司的最佳人選”。2004年3月，小羅伊登報(bào)呼吁全美各地的迪斯尼股東盡可能參與股東大會(huì)進(jìn)行投票，終于獲得了足夠罷免艾斯納董事長職位的股東投票。
　　小羅伊之所以能夠扳倒在美國娛樂產(chǎn)業(yè)權(quán)傾一時(shí)的艾斯納，除了戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，根本原因在于其戰(zhàn)略正確，他不是訴之于道德審判或者爭取公眾同情，而是直指艾斯納在經(jīng)營上的軟肋。只有訴諸利益，有投票權(quán)的股東才會(huì)奮力加入同一陣營，而非隔岸觀火。
　　很多中國創(chuàng)業(yè)者都將豐田喜一郎家族與豐田公司所保持的關(guān)系視作家族企業(yè)傳承的一個(gè)范本。時(shí)至今日，豐田家族在豐田公司的控股已不足2.5％，盡管公司內(nèi)部也有著家族與外姓人之間的派系斗爭，但豐田家族成員始終擔(dān)任著豐田公司的要職，牢牢控制著豐田的前進(jìn)方向。豐田的奇跡也離不開日本社會(huì)對(duì)于創(chuàng)始人特別尊崇的文化環(huán)境，日本人對(duì)于豐田家族的認(rèn)同感已經(jīng)形成了一種金錢也難以改變的強(qiáng)大力量，而在歐美，這種單向度的認(rèn)同并不常見。
　　歐美部分的企業(yè)創(chuàng)始人也會(huì)采用一些特殊機(jī)制確保自己和家族對(duì)于公司的統(tǒng)治地位。以瑞典的瓦倫伯格家族為例，通過發(fā)行擁有投票權(quán)和不擁有投票權(quán)兩種股票的AB股制度，瓦倫伯格家族得以在他們參與創(chuàng)辦的幾家瑞典大公司中，通過擁有少量股份就牢牢占據(jù)大多數(shù)投票權(quán)，這讓后來的外部投資者無論占有多大股份，也無法干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林和佩吉也擁有效力10倍于普通股投票權(quán)的所謂“超級(jí)投票權(quán)”，不過這種做法總體來說并不常見。
　　一個(gè)由創(chuàng)始人一手主導(dǎo)的企業(yè)難免總有一天會(huì)面臨抉擇，如果始終保持家族式封閉經(jīng)營，那么企業(yè)可能會(huì)停滯不前，或者在市場競爭中輸給一家治理結(jié)構(gòu)更加合理的公司；而如果創(chuàng)始人想讓它成為一個(gè)公眾公司。那么他就要冒著可能失去控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。到底是該攥緊拳頭牢牢抓住手中所有，還是攤開雙手去試圖擁抱更多，創(chuàng)業(yè)者終有一天會(huì)面對(duì)這個(gè)問題，而他們內(nèi)心的選擇，恐怕大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，除了從制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)上對(duì)外部投資者和內(nèi)部人進(jìn)行防范，恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。

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