中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）04-000-02
　　摘 要 績效是指團(tuán)隊或個人在一個既定期間內(nèi)投入產(chǎn)出的效率和效果。對于企業(yè)而言，績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)了重要地位。針對績效管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)，本文從團(tuán)隊績效管理循環(huán)和個人績效管理循環(huán)兩個角度展開，探索適合企業(yè)自身發(fā)展實際的績效管理體系，以期實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工自我發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞 績效管理體系 戰(zhàn)略落地 績效管理循環(huán)
　　中策橡膠（富陽）有限公司，作為中策橡膠集團(tuán)有限公司全資子公司，秉持 “一塊橡膠一塊肉，一滴汽油一滴血”的企業(yè)精神，努力拼搏，發(fā)展至今已經(jīng)在行業(yè)具有一定的品牌影響力。每年的生產(chǎn)和銷售規(guī)模在穩(wěn)步提升，員工規(guī)模超過1300人，已經(jīng)成長為一個中型制造企業(yè)。與此同時，公司提出要以高素質(zhì)的員工隊伍、先進(jìn)的技術(shù)、一流的設(shè)備和嚴(yán)格的管理，來實現(xiàn)生產(chǎn)好輪胎的目標(biāo)。在此目標(biāo)的驅(qū)動下，如何通過績效管理，讓戰(zhàn)略落地，組織高效協(xié)同，在外部市場激烈競爭的環(huán)境下占得先機(jī)，是作為企業(yè)經(jīng)營者需要思考的問題。
　　一、績效管理定義
　　既然績效管理被企業(yè)管理者提上一個很重要的位置，那我們就有必要再對績效的定義進(jìn)行梳理。
　　績效是指團(tuán)隊或個人在一個既定期間內(nèi)投入產(chǎn)出的效率和效果，其中投入是人力、資財、時間、生產(chǎn)資料等，產(chǎn)出是指工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量和質(zhì)量等方面的完成情況。
　　績效包括組織績效、部門績效、個人績效三個層次。組織績效，比如利潤率、生產(chǎn)成本客戶滿意度等；部門績效，承接具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時包括對企業(yè)的貢獻(xiàn)、員工培養(yǎng)和發(fā)展等；員工績效，包含員工對工作崗位關(guān)鍵指標(biāo)的貢獻(xiàn)、能力的發(fā)展，乃至于自我的實現(xiàn)等。這三個方面是相互支撐和制約。以部門績效為例，生產(chǎn)和銷售部門，這兩個部門的績效水平是相互支撐的，只有生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的輪胎具有良好的品質(zhì)，交貨及時，并且在產(chǎn)品的定價上具有競爭力，才能支撐銷售部門取得更好的銷售業(yè)績。反過來，銷售部門在市場中取得更多訂單，也促使生產(chǎn)部門不斷地進(jìn)行生產(chǎn)，從而達(dá)到一個良性循環(huán)，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　而績效管理，就是各個層級的管理者與員工為了達(dá)成組織績效，共同參與績效計劃制定，績效輔導(dǎo)溝通，溝通考核評價，以及績效結(jié)果應(yīng)用，從而持續(xù)提升個人、部門和組織績效。
　　二、企業(yè)績效管理的誤區(qū)
　　在企業(yè)績效管理的過程中，特別是企業(yè)從小規(guī)模、業(yè)務(wù)單一、管理層次少等情況下發(fā)展起來的企業(yè)，容易出現(xiàn)一些績效管理上的誤區(qū)。經(jīng)過自己這些年的團(tuán)隊管理和實操，也結(jié)合行業(yè)前輩經(jīng)驗，總結(jié)以下幾點誤區(qū)：
　　1.績效管理被簡單定義為獎金分配工具。大家都能夠意識到績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而其中的關(guān)鍵在于員工能力提高和績效改善。但是在實際操作過程中，卻容易僅僅落到作為獎金分配依據(jù)。其實，這與企業(yè)績效管理想要達(dá)到的讓員工表現(xiàn)出的敬業(yè)行為有很大差距。
　　2.績效管理隨意性強(qiáng)。中國很多管理者都是家長式的管理方式，在具體的目標(biāo)設(shè)定和考核評估方面，容易帶有主觀色彩，隨意性強(qiáng)，體系缺乏科學(xué)性，在一些政策方面也容易缺乏持續(xù)性。這種管理方式，容易讓員工滋生通過人情等關(guān)系去換取薪酬，而不是靠實打?qū)嵉墓ぷ骺冃ЫY(jié)果。
　　3.績效評估等同于績效管理。只重視了績效管理過程中對結(jié)果的考核一個環(huán)節(jié)，績效管理等同于績效考核，績效考核又等同于挑員工毛病。忽視了前期的目標(biāo)制定溝通，過程中的輔導(dǎo)和溝通。容易讓員工走如為了完成個人績效結(jié)果，實現(xiàn)個人利益最大化，而不擇手段，甚至可能損害部門整體利益的結(jié)果。
　　4.績效獎勵模糊不清。獎勵不是小事情，給到員工的導(dǎo)向是很明顯的。實際操作過程中，比如獎勵了短期行為，而忽視了長期目標(biāo)。獎勵了順從聽話的員工，而忽視了有主見，有想法的員工。 這些獎勵行為，對于企業(yè)長期發(fā)展，都會帶來不小的隱患。
　　三、企業(yè)績效管理落地循環(huán)
　　當(dāng)公司進(jìn)入成長期，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要，就必須設(shè)計適合公司實際情況的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，以保障企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。結(jié)合以上幾點在中小企業(yè)績效管理中容易出現(xiàn)的誤區(qū)，如何設(shè)置適合企業(yè)實際情況的做小管理體系，就顯得非常有必要。而這其中，必須要解決兩個核心問題：
　　1.這套體系能適應(yīng)企業(yè)特點，切實推行，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地；
　　2.體系公平公正，真正提高個人、部門和組織的績效。
　　圍繞上面兩個核心問題，同時結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的實際情況，著眼于如何保障所有管理者和員工都切實深入到績效管理的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，最大程度地保障績效管理體系的效果。
　　結(jié)合績效的三個層次，我們從團(tuán)隊績效管理循環(huán)和個人績效管理循環(huán)兩個角度來展開講績效管理體系。
　　團(tuán)隊績效管理循環(huán)，針對部門團(tuán)隊的績效管理活動，按照組織結(jié)構(gòu)的情況，上可以包括公司整體，下可以細(xì)分為項目部門。
　　整個循環(huán)分成四個部分：
　　圖3、團(tuán)隊績效管理循環(huán)
　　1.年度（項目）目標(biāo)責(zé)任。這個環(huán)節(jié)是確認(rèn)組織未來一個階段的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心，以及需要拿到的關(guān)鍵業(yè)務(wù)結(jié)果。
　　2.資源整合。當(dāng)明確組織未來一個階段的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心和關(guān)鍵指標(biāo)后，為了保障組織達(dá)成目標(biāo)，需要整合的內(nèi)外部資源，給予團(tuán)隊足夠支持。
　　3.績效評估。這個環(huán)節(jié)是整個團(tuán)隊績效管理環(huán)節(jié)中的核心環(huán)節(jié)，包含目標(biāo)責(zé)任考核和階段業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績考核兩個方面。因為一般年度目標(biāo)周期比較長，所以需要進(jìn)行階段性分析，對目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，如果存在隱患，可以進(jìn)行及時調(diào)整�？己私Y(jié)果要進(jìn)行相關(guān)部門的復(fù)核，保證其公正公平性。
　　4.績效結(jié)果應(yīng)用。按照階段績效考核結(jié)果，對團(tuán)隊進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)果應(yīng)用（獎勵或者懲罰），實現(xiàn)過程中的激勵約束。
　　個人績效管理循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用這個四個環(huán)節(jié)組成。

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