團隊培訓的方法

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　進行團隊培訓管理，提升公司的團結力，那么有什么呢?下文是，歡迎閱讀!

　 團隊培訓有效方法

　所謂全方位，就是要不局限其崗位所需的工作知識，還需要培訓公司的企業(yè)文化、財務制度、行政制度、特殊銷售業(yè)務知識、服務技巧，甚至包括日常公司、企業(yè)單位內部配合、流轉方面的要求和制度等。

　之所以要求全方位，其主要原因有兩個：

　1、作為公司、企業(yè)單位的一員，除了要接受針對我們崗位的特殊知識、特殊操作規(guī)定、****規(guī)范外，我們的團隊還必須要了解和執(zhí)行單位對所有員工制定的統(tǒng)一規(guī)定，尤其是公司文化和行政及財務制度等。

　2、作為一個獨立的個體和供職的人員，我們要注重他們在供職期間能力上有全面的提高，尤其是基于其崗位應該具備的能力培養(yǎng)。

　全方位的培訓管理工作的涵義還有另外一個層次，即是我們不能固定于一個單一的培訓會上進行培訓的形式，對于團隊成員任何缺點和做得不到的地方，我們只要發(fā)現(xiàn)，就應該及時告知和糾正，從培訓的角度說明一些問題的嚴重性和出現(xiàn)的原因，進而在工作中將培訓納入到全程范圍內。

　培訓的內容上應該相對較多，尤其是業(yè)務部門的培訓，我們不可能在單一時間里就可以培訓完的，我們應該制定一定的培訓計劃，并就培訓內容進行定期和不定期地安排培訓工作。培訓工作應該持續(xù)進行的原因主要以下三個方面：

　1、我們工作內容始終是處于動態(tài)變化中的，它會隨著季節(jié)、項目、公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略等因素有所調整，那么對于新的業(yè)務、新的工作內容進行相應的培訓。

　2、我們團隊的成員基于領悟能力、努力程度、工作態(tài)度和其他影響因素導致的能力提高程度各有不同，我們需要在他個人的發(fā)展道路上針對他特殊的短板進行因材施教式的培訓。

　3、我們在工作會不斷地發(fā)現(xiàn)新的問題、出現(xiàn)商品和服務的質量投訴問題等，對于這些新的問題，我們應該合理分析其發(fā)生的原因，培訓我們的團隊對新問題的認識敏感性和處理方式方法。

　團隊建設有哪些方法

　第一種、精神離職

　其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質工作不夠深入，團隊內部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到 30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成。

　第二種、超級員工

　其表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨當一面，在團隊中常常以絕對的銷

　售業(yè)績遙遙領先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。

　第三種、非正式組織

　團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團隊的領導故意行為;二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織;后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。

　團隊管理中提高團隊凝聚力的方法

　一、樂于了解團隊成員

　不僅把他們的履歷放在檔案中，最好把一些重要內容記在腦子里。團隊經(jīng)理對團隊成員漠不關心或表現(xiàn)冷淡，這個團隊就難以有凝聚力。

　二、經(jīng)常與團隊成員保持直接溝通

　長期呆在總部、甚至呆在家中不去項目現(xiàn)場，只靠電話遙控的項目經(jīng)理，很難團結團隊的成員，或者會引起凝聚核心的實際轉移。尤其在艱難的場合和緊要的關頭，不能親臨現(xiàn)場和團隊成員并肩分憂，很容易使團隊成員疏遠你，甚至離開你。

　三、團隊制訂的規(guī)章制度要有嚴肅性

　不能信口開河、朝令夕改;不能對人一個樣，對己另一樣，對甲一個樣，對乙另一樣。不一視同仁，本身就在制造矛盾、制造離散傾向。

　四、對團隊成員的指令應明確無誤，不要含糊其詞

　重要的事情，宜寫成書面的工作綱要或計劃。下級工作人員非常不滿這樣兩種領導。一種是事前不明確授權。下級不做，則責備你"不推不動";若做了，則還批評你擅自行動。另一種是叫你做事卻不提明確要求，"你看著辦吧"。事后又指責這不對、那不好。

　五、工作中出了問題要向有關成員單獨地、善意地指出，并承擔自己應負的一份責任

　切不可功勞歸于自己，差錯推給下級;更不宜在公開場合指名批評你的團隊成員。

　六、對團隊成員的工作業(yè)績必須有反饋表示，不能熟視無睹

　起碼應說一句"謝謝"。對優(yōu)秀的成績應在公開場合予以表揚。收到顧客或項目干系人對團隊成員表示稱贊的信件，只瞅一眼就往抽屜里一塞，這是很不應該的。

　七、當項目完成里程碑進度時，宜舉行聚會或宴請，感謝團隊成員的合作，表彰作出突出業(yè)績的成員

　做領導的不能要求人人都是"做好事不留名的雷鋒"。對作出成績的成員不表揚是領導的瀆職。這不僅挫傷優(yōu)秀成員的積極性，對其他成員的心里也是一貼渙散劑。

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