2009年8月11日，臺灣一份新的媒體――《旺報》誕生。有人起初以為這是旺旺集團的企業(yè)報或內(nèi)刊，而當看到創(chuàng)刊儀式上嘉賓云集，連戰(zhàn)、吳伯雄、江丙坤等臺灣重要政治人物親臨致賀，特別是看到馬英九題寫的“以臺灣為主，對人民有利”10個大字時，才明白《旺報》非但不是內(nèi)刊，而是一份專門報道大陸的大眾媒體。
　　《旺報》的老板即為去年“高價吞下”臺灣《中國時報》的旺旺集團董事長蔡衍明，彼時人們驚訝或懷疑于一個休閑食品企業(yè)的掌門人涉足傳媒，究竟帶有幾分玩票色彩。而如今《旺報》的成立似乎意味著，蔡衍明試圖將自己的傳媒帝國的版圖擴張、再擴張。
　　
　　旺旺集團去年的營收超過100億元人民幣，增幅達42%。在金融危機中取得不俗業(yè)績，令人矚目。蔡衍明身上充滿傳奇色彩，他的食品主業(yè)的大本營在內(nèi)地（總部在上海），傳媒則根植臺灣，臺灣傳媒因此稱之為“紅色資本家”，大有中信泰富前主席榮智健的味道――主業(yè)在香港，“紅帽子”在北京。不過，他與榮智健卻有著本質(zhì)的不同，即蔡衍明的“紅”有股“后發(fā)制人”的味道。
　　蔡衍明腰間至少插有三把斧頭，一把用以經(jīng)營企業(yè)，一把用以玩轉(zhuǎn)傳媒，另一把用以做個好父親。
　　
　　街頭智慧與資本棋局
　　
　　美國《福布斯》雜志今年7月初公布了“臺灣前40大富豪”，總資產(chǎn)為550億美元，比一年前的770億美元縮水3成。國泰金控的蔡宏圖兄弟雖再度居首（51億美元），但資產(chǎn)相比上一年大幅縮水，形成鮮明對比的是旺旺掌門人蔡衍明，個人資產(chǎn)卻從上一年的26億美元勁增至今年的36億美元，成為臺灣富豪榜上的“探花”，其“米果大王”稱號更是聲名遠揚。
　　1957年，蔡衍明出生于臺灣。這一年，中國內(nèi)地一位剛過不惑之年、名叫榮毅仁的商人在公私合營運動中率先接受改造，把家族企業(yè)交給了國家，自己成為了上海市副市長，這一舉動被時任副總理的陳毅給予了“紅色資本家”的稱號。同樣在1957年，于內(nèi)地嬰兒潮中誕生、日后在商界均有一番作為者還有黃宏生、張茵、李東生、陳景河、趙本山等人。
　　最近有本美國暢銷書叫《異類》，大體是說一些成功人士的成功絕非偶然，若非比爾•蓋茨很小的時候即有便利條件上機操練，也未必會成為日后那個IT界巨人。照此邏輯，如果說逾200億元人民幣身家的蔡衍明比他的同齡人有所幸運的話，家庭條件優(yōu)越則是一個不可忽視的因素。
　　不過，與比爾•蓋茨從小熱衷甚至癡迷于計算機有所不同，盡管蔡衍明出身臺北商人家庭，但他從小習慣在街頭稱霸當王，遠沒有接受任何商業(yè)環(huán)境的熏陶。他19歲霸王硬上弓、替父親打理宜蘭食品廠（旺旺前身）后，正是由于少年時期的玩票心理，使得他用一年的時間即告一敗涂地，一時落得“敗家子”的臭名。結(jié)果導致其性情大變，開始冷靜下來，思考東山再起和治理之道，以避免將來走更大的彎路（這比黃宏生在2000年遭遇陸強華事件后徹底反省足足早了20年）。
　　非常具有戲劇性的是，后來他在執(zhí)掌旺旺過程中，無論是經(jīng)營之道還是用人方略，正是由于他善于將當年的混混脾性變通為街頭智慧，反而頻頻斬獲事半功倍的效用。
　　譬如，他在上世紀80年代大敗“統(tǒng)一”等臺灣米果界梟雄，打的是價格戰(zhàn)。上世紀90年代初他初入大陸，聰明地繞開招商引資熱潮如火如荼的沿海地區(qū)，而是取道湖南，“這種大膽決策，也只有蔡衍明這種有Street sense(街頭智慧)的人才敢去用”，臺灣金融大亨盧正昕說；再如，蔡衍明善于授權(quán)，且往往出手大方（從當年員工可入股宜蘭食品以及后來可參股旺旺控股可見一斑），旺旺如今在內(nèi)地有32家分公司，蔡衍明并非每家都曾登門。
　　旺旺去年逆勢擴張與蔡衍明一直以來凌厲的風格并無二致，而蔡在資本市場上同樣是“快刀斬亂麻”。1996年旺旺控股已成功在新加坡交易所掛牌上市，由于彼時中國食品行業(yè)只有旺旺在新加坡孤軍作戰(zhàn)，“老被人家輕視，沒有成就感”，蔡衍明說。結(jié)果是11年后的2007年7月27日，蔡衍明將旺旺私有化。旺旺退市一度引起資本市場強烈關(guān)注。不足一年后的2008年3月26日，旺旺又于香港聯(lián)交所掛牌，不畏金融海嘯，逆勢融資逾80億港元。新加坡和香港的一進一退，旺旺的市值從30億美元增至50億美元，增幅超過7成，真可謂一箭雙雕。
　　2009年4月28日，蔡衍明回到臺灣發(fā)售旺旺TDR（存托憑證）成功，受到熱炒。作為臺商回臺公開融資和第一位吃螃蟹者，他樂此不疲、不無詩意地稱：“回家的感覺真好……”
　　
　　傳媒帝國與政治情懷
　　
　　臺灣商界與傳媒界曾將蔡衍明的成功案例加以解剖，就“學院智慧”和“街頭智慧”的取舍及平衡術(shù)展開熱議。不過，自去年蔡衍明吃下臺灣中時集團后，人們將視線聚焦于蔡衍明的“家”究竟在何方――因為傳媒與食品一為精神食糧，一為有形米果，兩者屬性畢竟差異較大，蔡以個人名義高價并購臺灣傳媒似乎與旺旺一直以來以上海為大本營的事實有所“沖突”。
　　蔡衍明去年以來在傳媒產(chǎn)業(yè)不斷顯露大手筆，源于他幾年前夢斷入股東森衛(wèi)視等事件。他的固執(zhí)再一次發(fā)揮到淋漓盡致。有人更是溯源至蔡衍明小時候――在自家電影院看大片，看不慣好萊塢電影中中國人總是出演卑微角色，遂萌生將來手執(zhí)一面?zhèn)髅酱笃斓南敕ā?
　　蔡入主《中時》后，聲稱“這是我的興趣，也是我從小的夢想，就像開飛機一樣（蔡是臺灣第一個擁有私人飛機的企業(yè)家）。”“我是把媒體當公益事業(yè)在辦，不是用來賺錢！” “如果做好了，股東們把紅利分一分，屬于我的部分，統(tǒng)統(tǒng)拿去做公益……”
　　不過，今年6月，即蔡衍明入主《中時》僅僅7個月后，他犯了眾怒――中時集團和NCC（臺灣通訊傳播委員會）的爭議，衍生出與公民團體、學者、記者間幾近興訟。上百位學者的聯(lián)名撻伐，呼吁《中時》不要殘害言論自由的活動一時殺得蔡衍明措手不及。
　　當“媒體不是老板的私器”的抗議聲愈演愈烈時，蔡衍明只好軟了下來，稱自己 “當時一股氣上來”，“事后想想還是錯了”。
　　這一事件之后，力挺蔡衍明者辯稱是其“真性情”的表露，而批評者則開始從更深入的角度――政治情懷――為蔡衍明的霸道尋找起注解來。這顯然已經(jīng)是區(qū)別于《中國時報》創(chuàng)始人余紀忠“報紙真正的價值，是存在于他們有沒有靈魂和特有的精神”的另一個方向，但卻大有“不得已而尋之”的味道。
　　也有人開始從諸如2008年11月海協(xié)會會長陳云林訪臺受困時蔡衍明一直陪伴在旁開始揣測他與內(nèi)地高層的關(guān)系，以及懷疑收購中時集團背后是否有內(nèi)地資本涉入等。更有人推斷蔡衍明在全球頻頻收購因金融海嘯而受到重創(chuàng)的媒體未必是單純的市場行為……
　　無論是由于傳媒經(jīng)營經(jīng)驗不足的原因，抑或英雄主義情懷所必須付出的代價，蔡衍明身上的政治意味顯然愈加濃烈，特別是今年8月11日《旺報》出爐，紅底版頭上 “臺灣優(yōu)先，兩岸第一” 的醒目口號更是加深了人們的這一印象。
　　“‘11”翻譯成英文是‘one one’，和公司名旺旺諧音，吉利�！辈萄苊髡f。這似乎也幫助人們理解了，為什么他的私人飛機選擇在2008年12月18日這一個非常特殊的日子，從上海到臺北，成為國內(nèi)直航兩岸私人飛機中的NO.1。
　　
　　子承父業(yè)與永續(xù)經(jīng)營
　　
　　蔡衍明以逾200億元新臺幣接手中時集團后，原經(jīng)營者、中時創(chuàng)辦人余紀忠之子余建新轉(zhuǎn)任顧問。一如當年蔡衍明幫父親打理買來的宜蘭食品廠一樣，如今幫蔡衍明打理中時集團的，是他的長子、生于1982年的蔡紹中（任中時媒體集團總經(jīng)理）。
　　蔡衍明創(chuàng)業(yè)30載，在江湖上摸爬滾打，積累了渾身的“功夫”和經(jīng)驗。他由此斷定，“街頭智慧”是最棒的教育方式，遂將之灌輸給自己的子女――讀書不宜過多、實踐方出真知。于是，盡管其長子蔡紹中學習成績優(yōu)異，但仍于2001年高中畢業(yè)后即告學業(yè)中止，轉(zhuǎn)而進入旺旺集團開始漫長的“見習之旅”。
　　蔡氏的這一主張與去年去世的“臺灣經(jīng)營之神”、臺塑集團創(chuàng)始人王永慶的信條如同一轍――盡管兩者年齡相差超過40歲。王永慶之子王文洋當年到英國留學（當時臺塑還沒創(chuàng)建），碩士讀完想繼續(xù)深造時遭到父親反對，學業(yè)差點中斷，后勉強讀完博士。王文洋聽起來要比蔡紹中“幸運”一些。
　　
　　這種教育思維在如今看來多少有些不可思議。一般來說，上一代人由于條件欠佳而未能讀書三尺，定不希望遺憾重演于下一代人身上。譬如臺灣首富蔡宏圖（二代企業(yè)家）及其兒子均擁有博士學位；富士康掌門人郭臺銘子女均為美國名校碩士畢業(yè)。100個人眼中就有100種成才理念，蔡衍明和王永慶的特立獨行和獨樹一幟，也許正是“街頭智慧”與“學院智慧”至今在臺灣被熱議的源頭之一。
　　據(jù)臺灣《商業(yè)周刊》報道，19歲的蔡紹中高中畢業(yè)后進入旺旺，直到今日的8年時間中，被蔡衍明以了“魔鬼式訓練”。其中分三個階段。第一階段為頭3年的“見習生”時期――到旺旺的諸多部門輪崗見習。“我沒有名片，因為沒什么頭銜，我的名牌（工作證）上只有我的‘蔡紹中’3個字，”蔡紹中說。
　　第二個階段是接下來3年，蔡衍明安排蔡紹中為自己作“特別助理”。主要意圖一來便于提早俯瞰大局，二來磨其性子。蔡衍明對數(shù)字非常敏感，他要求兒子青出于藍而勝于藍，對企業(yè)的收入、利潤、成本等數(shù)字要了然于胸，對商業(yè)模式和經(jīng)營管理各細節(jié)的解釋要條理清晰�！懊恐芤淮蔚膄amily day（家庭日），父親都會追問各項事情的進度和執(zhí)行細節(jié)，他甚至不放過吃飯時間，”蔡紹中說。這一點與王永慶當年在臺塑施行的“午餐匯報制”亦不謀而合。
　　第三個階段是2007年開始，蔡紹中開始在管理層被委以要職：旺旺公司執(zhí)行董事、友聯(lián)產(chǎn)物保險董事等。直至2009年的兩年間，他的管理技能得到了極大的考驗與提升，特別在去年旺旺赴港上市期間，蔡紹中幾乎成為了喜歡問“為什么”的蔡衍明的“答案提取器”。
　　2009年則是蔡紹中的第四個階段的開始，也是蔡衍明一邊心懷家業(yè)永續(xù)的念想、一邊與兒子分疆而治的開始――自2009年7月6日起，蔡紹中改任旺旺的非執(zhí)行董事，聯(lián)系此前的4月16日他被任命為亞洲電視董事及中時集團總經(jīng)理，蔡衍明希望兒子在傳媒帝國上有所建樹和創(chuàng)新的意圖至為明顯。
　　兒子負責傳媒產(chǎn)業(yè)，自己在米果老本行或酒店（神旺大酒店）業(yè)繼續(xù)跑馬圈地，這樣的分疆而治顯然與一些人對他利用媒體公器滿足自身政治情懷的推測背道而馳。這正是區(qū)別于榮毅仁、榮智健的另一類“紅色資本家”的神秘和吊詭之處――你愛他、又恨他，但終歸到底，不能不愛他――至少需要他。而這也正是他們同時舞動著幾把斧頭、似乎總在抄近道疾行的原因之一吧。

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