從一個靠借款創(chuàng)辦的校辦工廠到年銷售收入數(shù)百億元的中國頭號飲料企業(yè)，從享受改革開放成果的喜悅到陷入外資并購的漩渦，宗慶后從未脫離過公眾的視野。 　　與房地產(chǎn)動輒成百上千萬的單價相比，飲料、純凈水這樣的快速消費(fèi)品一度被看作“小生意”。而近來，“飲料大王”成為全國首富乃至“雙料首富”，為國內(nèi)企業(yè)界和輿論界所矚目。
　　在新近公布的“2010胡潤百富榜”上，新晉首富為65歲的宗慶后，身家800億元人民幣。去年，他的排名還在10名之外。一年間，宗慶后的財富翻番還不止，劇增530億，排名也躥升了12位，直至登頂。而在今年3月份公布的福布斯版富豪榜單上，宗慶后也以70億美元身家，成為大陸首富。
　　英國人胡潤說：“這是中國第一次有飲料大王成為全國首富。”據(jù)其研究，宗慶后的上位，原因主要有兩方面：一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴(kuò)大，今年預(yù)計凈利潤將達(dá)到100億元――這意味著宗慶后平均每3天凈賺1個億；其次，宗慶后在贏了與達(dá)能的官司后，在娃哈哈的股份約達(dá)六成。
　　這個來自浙江的傳奇商人，他的每一步似乎都循著資本的氣息，都引領(lǐng)著行業(yè)先機(jī)，太多不同的光環(huán)聚焦在他身上。而放下這些，他身上所體現(xiàn)出來的中年創(chuàng)業(yè)者的沉著和冷靜，也成為中國民營企業(yè)家優(yōu)秀素養(yǎng)的一個縮影。
　　
　　中國式的創(chuàng)業(yè)
　　宗慶后和娃哈哈跟中國很多企業(yè)一樣，都有“白手起家”這樣一個傳奇式的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
　　1987年，娃哈哈前身――杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，當(dāng)年４月，杭州市上城區(qū)文教局下發(fā)文件，任命宗慶后為經(jīng)銷部經(jīng)理。步入中年的宗慶后拉著兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷汽水、棒冰及文具紙張開始了創(chuàng)業(yè)。最初宗慶后騎著三輪車，挨門挨戶地賣冰棍，賣抄本。一根冰棍四分錢，只能賺上幾厘錢。當(dāng)時校辦企業(yè)一年能賺上兩三千元就很不錯了，而宗慶后給自己定下的目標(biāo)是10萬元。第一年，他實現(xiàn)了自己的目標(biāo)。
　　常跟學(xué)生打交道，宗慶后對杭州3000名小學(xué)生進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有近半學(xué)生因挑食導(dǎo)致不同程度的營養(yǎng)不良。他找到浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)系朱壽民教授，希望根據(jù)中醫(yī)食療原理，開發(fā)針對兒童市場的營養(yǎng)液。
　　1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液呱呱墜地。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一炮打響，娃哈哈營養(yǎng)液第一年銷售488萬元，第二年達(dá)到2712萬元，第三年就突破億元大關(guān)。
　　其實，使娃哈哈真正起步的關(guān)鍵一著，是1991年的兼并。只有140名員工的校辦工廠兼并了虧損的杭州國營罐頭廠，罐頭廠的員工是娃哈哈的十幾倍。這個被稱為“小魚吃大魚”的兼并事件，在上世紀(jì)90年代初，成為轟動華東乃至全國的一大新聞。
　　“小魚吃大魚”后，娃哈哈初具規(guī)模。宗慶后利用產(chǎn)品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，三個月將罐頭廠扭虧為盈。第二年娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多，企業(yè)實現(xiàn)了從小到大的突變，娃哈哈一舉躋身“全國工業(yè)企業(yè)利稅500強(qiáng)”。
　　1994年，宗慶后積極響應(yīng)黨中央、國務(wù)院號召，對口支援三峽庫區(qū)涪陵，兼并3家?guī)靺^(qū)企業(yè)成立涪陵公司，開始了娃哈哈對外擴(kuò)張的步伐。1997年，娃哈哈相繼在宜昌、廣元、紅安、吉林等地實施對口支援或投資，至今已在浙江以外的26個省市建立起40多家分公司，通過全國布局，實現(xiàn)“銷地產(chǎn)”，成為中國最大的飲料企業(yè)。
　　1998年娃哈哈推出“非�？蓸贰毕盗刑妓犸嬃�，打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，振奮了中國民族飲料工業(yè)挑戰(zhàn)世界品牌的信心和決心。
　　
　　“開明的獨(dú)裁者”
　　宗慶后被視為中國民營商界的一個傳奇，而這種傳奇很大一部分原因在于他獨(dú)特的管理理念和經(jīng)營模式。
　　身為娃哈哈掌門人，宗慶后的形象和其他企業(yè)家很不一樣。多年來，娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架：沒有一位副總，總裁之下直接就是“中層”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財務(wù)部等各部部長。在這套體系中，宗慶后幾乎事必躬親。甚至在幾年前，部門50元錢以上的報銷都要宗慶后親自簽字。
　　在宗慶后看來，中國的企業(yè)不搞集權(quán)行不通，他推崇企業(yè)管理要實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個“開明的獨(dú)裁者”。但他也表示：“我的高度集權(quán)其實也很民主，不同意見我也會接受，不存在面子問題�！�
　　事實上，要實行權(quán)力的絕對集中并非易事。在娃哈哈由40多個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業(yè)里，至今沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。“分廠相當(dāng)于生產(chǎn)車間，原材料調(diào)配、生產(chǎn)什么、數(shù)量多少都全部由總公司安排�！�
　　宗慶后平均數(shù)日就要寫一份銷售通報，對營銷做直接指揮。據(jù)稱，宗慶后每年寫的銷售通報超過200份。有人評價他是一個“商業(yè)超人”，宗慶后解釋道，“實際上外界不太了解，企業(yè)規(guī)模大了，事情不可能一概都由我做，現(xiàn)在也在分級授權(quán)，在規(guī)范管理�！彼�笑稱，“我們進(jìn)入了‘訓(xùn)政’時期�！�
　　此外，宗慶后也十分注重激勵機(jī)制的培育。娃哈哈的工資待遇令許多人向往，員工平均收入超過了８萬元。娃哈哈實行“全員持股”制度，員工收入一般由三部分構(gòu)成：工資、獎金和年底分紅，普通員工“年底分紅都能拿四五萬元”。僅僅在娃哈哈集團(tuán)本部，員工的私家車數(shù)量就已經(jīng)超過了300輛。
　　在宗慶后看來，這一切都是娃哈哈“家文化”的體現(xiàn)，“中國的民營企業(yè)必須善待自己的員工”。他時常提到一個觀點(diǎn)：管理必須以人為本。
　　宗慶后認(rèn)為，只有使員工收入提高了，生活沒有后顧之憂，職業(yè)生涯得到豐富，員工才會更好地為企業(yè)服務(wù)。宗慶后舉例說，“我們企業(yè)的一批外來青工，工作到六七年的時候已經(jīng)成了熟練工，這個時候他們也面臨結(jié)婚生子、買房的問題，但是城市房價過高，農(nóng)民戶口問題也限制了他們發(fā)展，如果因為這些流失了老員工就很可惜，所以我為他們解決住房，希望留住他們。這批外來青工現(xiàn)在有些甚至當(dāng)上了總經(jīng)理�！�
　　或許這種企業(yè)文化正是娃哈哈各個系統(tǒng)能夠形成強(qiáng)大凝聚力的根本原因。但是這套“計劃經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)營理念也曾飽受爭議。
　　在公開場合，宗慶后也曾表示，現(xiàn)在娃哈哈需要休整，“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題”。他指的問題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制已不適應(yīng)新的要求�！耙郧皦毫χ饕�在我身上，休整的一個方向就是將壓力分給所有員工。”
　　
　　對話宗慶后
　　記者：很多人都說你做企業(yè)民族情結(jié)特別深，您認(rèn)為民族品牌就是國家的經(jīng)濟(jì)命脈嗎？
　　宗慶后：民族品牌應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)實力的。改革開放30年，我們幾乎沒有形成自己的國際品牌，別人來貼一個標(biāo)簽就漲好幾倍價錢。以前我們是用市場換技術(shù)、資金，這些年下來，也沒有換到什么技術(shù)，反而命脈讓別人掌握了。我不反對開放，全球經(jīng)濟(jì)一體化本身是必然的，但是應(yīng)當(dāng)形成優(yōu)勢互補(bǔ)。有的人認(rèn)為快速消費(fèi)品不存在這個問題，但我認(rèn)為也存在，一旦行業(yè)被壟斷，消費(fèi)者利益就會受到損失。如果大大小小的行業(yè)都被控制的話，就很危險。
　　記者：在這種情況下，娃哈哈通過走什么樣的道路和外國企業(yè)抗衡？
　　宗慶后：一方面，我們堅持主業(yè)，做強(qiáng)做大；另一方面，我們技術(shù)裝備占優(yōu)勢，成本最低，效率最高，質(zhì)量也得到了保證；第三，不斷地創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品；第四，我們在國內(nèi)建立了一個比較忠實的銷售網(wǎng)絡(luò)和比較忠誠的員工隊伍。
　　記者：改革開放30年來，外資對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了很大促進(jìn)作用，但也不可否認(rèn)產(chǎn)生了巨大沖擊，能否結(jié)合娃哈哈的實際情況，談?wù)勍赓Y對中國企業(yè)的影響？
　　宗慶后：對于我們來說，沒有得到任何好處。達(dá)能投了13億元，而且是陸陸續(xù)續(xù)投的，已經(jīng)返回了30多億的利潤，現(xiàn)在還想來盤剝你，低價收購你。很多中國企業(yè)合資是活不下去了求人家救命，但我們不是這個狀態(tài)，我們當(dāng)時效益也很好，日子很好過，無非是政府號召吸引外資，同時想嘗試人家的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。現(xiàn)在看來，他們的管理經(jīng)驗也未必比我們的好。那時候也不懂什么資本運(yùn)作，都是拿凈資產(chǎn)來合資�？梢钥吹�，當(dāng)時和外資合作的企業(yè)多數(shù)都是吃虧的。
　　記者：在中國引進(jìn)外資的過程中，一些地方政府是否存在崇洋媚外的傾向？
　　宗慶后：一開始，我們國家確實有點(diǎn)兒崇洋媚外，老百姓也有點(diǎn)兒。中國近代史一直是被動挨打，民族自信心不足，開放以后認(rèn)為人家什么都好。但是慢慢覺得國外的未必都好，這也說明自信心在提高。
　　記者：有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，一段時間以來國家對外資的政策有點(diǎn)偏軟，是不是這樣？
　　宗慶后：以前，引進(jìn)外資是一些地方政府的政績。從滿清開始，中國人一看見洋人就容易矮半截，現(xiàn)在慢慢硬起來了。可以說我們國家慢慢強(qiáng)大起來了，現(xiàn)在許多方面都開始逐步改變。
　　記者：外界都知道，您的經(jīng)營理念和別的公司不一樣。很多公司都走潮流化，選擇CEO管理等等。您的管理方式現(xiàn)在來看是卓有成效的，但是以后，也許在“后宗慶后”時代，是否還會繼續(xù)發(fā)揮作用？
　　宗慶后：實際上外界不太了解，企業(yè)規(guī)模大了，事情也不可能一概都由我做，現(xiàn)在也在分級授權(quán)，也在規(guī)范管理。用我的話說，進(jìn)入了“訓(xùn)政”時期。我們現(xiàn)在沒有副總，實際上部長相當(dāng)于副總，他們沒有這個名義，但是干的事是相當(dāng)?shù)摹Ｎ业母叨燃瘷?quán)其實也很民主，大事都要商量，如果我的決策是錯的，人家提出糾正意見我也會立刻接受，不存在什么面子問題。
　　記者：外界對娃哈哈的評價是穩(wěn)步發(fā)展。能否談?wù)勀鷮�將來娃哈哈發(fā)展的期望？
　　宗慶后：我們的發(fā)展策略就是小步快跑，我認(rèn)為領(lǐng)先半步就夠了，領(lǐng)先太多也沒有用。我們最近提出的目標(biāo)是3至5年內(nèi)突破1000億元。食品飲料行業(yè)潛力太大，做一個產(chǎn)品就幾十個億。任何國家都是這樣，一個產(chǎn)業(yè)里面幾家大企業(yè)瓜分市場，現(xiàn)在我們也是在搶市場。
　　記者：那么中小企業(yè)該怎么辦？
　　宗慶后：中小企業(yè)應(yīng)該依附大企業(yè)。國外很多中小企業(yè)都是為大企業(yè)做加工的。企業(yè)沒有實力的時候推產(chǎn)品，風(fēng)險會很大。
　　記者：娃哈哈有沒有過走出去的想法？
　　宗慶后：走出去需要國家強(qiáng)大，只有國家足夠強(qiáng)大，走出去才不會受人欺負(fù)。由于語言、文化背景、法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)問題，很多走出去的企業(yè)都遇到了問題。可口可樂等國際品牌都上門找我們談合作，我與他們開玩笑說，明天你們會不會是又一個達(dá)能？但從這也看出，娃哈哈在全世界也有一定的名氣。明年開始我們也要逐漸擴(kuò)大一下國外市場。我們的產(chǎn)品在歐美國家主要的銷售渠道是超市，目前已經(jīng)進(jìn)入西方主流社會。中國食品在口感上全世界都能接受，相對來說，我們打入他們的市場更為容易。

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