許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個(gè)方面說(shuō)明萬(wàn)科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。 　　 　　萬(wàn)科作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬(wàn)科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。
　　
　　忠于制度與流程
　　
　　萬(wàn)科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過(guò)IT手段來(lái)控制審批。王石說(shuō):“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時(shí)間，說(shuō)明你在管理上有問(wèn)題�！�
　　萬(wàn)科的制度做得非常細(xì)致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬(wàn)科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過(guò)的話，上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對(duì)待媒體采訪，如何對(duì)待媒體的負(fù)面報(bào)道，就各有一款專門的制度來(lái)指引、來(lái)規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還不太會(huì)接待媒體采訪時(shí)，萬(wàn)科已經(jīng)把應(yīng)對(duì)媒體不同種類的問(wèn)題都制度化了。萬(wàn)科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見于字里行間。
　　在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
　　今天的萬(wàn)科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬(wàn)科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬(wàn)科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬(wàn)科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來(lái)的。
　　即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬(wàn)科一整套系統(tǒng)的能量和價(jià)值，萬(wàn)通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說(shuō)，“如果單就管理水平來(lái)比較，萬(wàn)通的管理水平要比萬(wàn)科差3到5年�！�
　　馮侖的這段話，對(duì)萬(wàn)科的制度流程是一個(gè)極高的評(píng)價(jià)。
　　
　　獨(dú)樹一幟的人才機(jī)制
　　
　　培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，萬(wàn)科號(hào)稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬(wàn)科尋找人才及其對(duì)人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是，“萬(wàn)科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬(wàn)科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對(duì)人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。
　　郁亮介紹說(shuō):“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了，不給他做事情也是沒用。比如說(shuō)我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的�！�
　　所以在人才儲(chǔ)備方面萬(wàn)科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬(wàn)科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。
　　萬(wàn)科推行的“新動(dòng)力”計(jì)劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來(lái)，成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營(yíng)，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對(duì)他們進(jìn)行有意識(shí)的評(píng)估和長(zhǎng)期培養(yǎng)，希望他們能夠成長(zhǎng)為公司的中堅(jiān)力量。
　　現(xiàn)在萬(wàn)科已經(jīng)形成上司帶動(dòng)下屬的培養(yǎng)方式，各個(gè)關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬(wàn)科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個(gè)人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會(huì)，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán)
　　
　　比萬(wàn)科更令萬(wàn)眾矚目的也許是個(gè)性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。經(jīng)過(guò)20多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨(dú)樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬(wàn)科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營(yíng)，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國(guó)地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級(jí)住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。
　　在名與利之間，王石義無(wú)反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個(gè)看似簡(jiǎn)單的做法卻很大程度上決定了萬(wàn)科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億元的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計(jì)他算得上中國(guó)最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。
　　在萬(wàn)科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，萬(wàn)科一線公司的運(yùn)營(yíng)自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對(duì)具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上，甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力快速?gòu)?fù)制開來(lái)。
　　
　　強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化
　　
　　萬(wàn)科是一個(gè)文化強(qiáng)勢(shì)的公司，有明確的價(jià)值觀體系，要融入萬(wàn)科，就要認(rèn)同萬(wàn)科的價(jià)值 觀。
　　20年的風(fēng)雨歷程，萬(wàn)科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。企業(yè)文化對(duì)于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭(zhēng)議，起到了決定性的作用。和很多中國(guó)企業(yè)不同，萬(wàn)科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，萬(wàn)科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù) 制。
　　萬(wàn)科的企業(yè)文化都是萬(wàn)科長(zhǎng)期積累下來(lái)的東西的一個(gè)集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說(shuō)服力，既能讓員工相信，也能讓社會(huì)信 服。
　　萬(wàn)科很早就有意識(shí)地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并進(jìn)行有意識(shí)的宣傳，既針對(duì)公司內(nèi)部，也針對(duì)公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無(wú)限生活”，把愿景確定為“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價(jià)值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人 生”。
　　為什么萬(wàn)科總部的控制力如此之強(qiáng)？除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn)，更重要的是萬(wàn)科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬(wàn)科的人事管理制度，90%是國(guó)企那一套，但卻取得了國(guó)企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實(shí)。
　�。ㄕ�編自《經(jīng)理人》雜志）

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