如果你有心觀察，會發(fā)現(xiàn)近兩年柯達在中國市場上是過關斬將，勢不可擋，從兩年前把國內感光企業(yè)"逐一吃盡"，到目前以每天新增3-4家連鎖店的速度瘋狂擴張，都叫人望而生畏。而國內唯一的幸存者"樂凱"，是將在悲壯中引退，還是浴血奮戰(zhàn)，殺出一條生路？它的問題究竟在哪里，誰能最后拯救樂凱？
　　
　　柯達正在縮小包圍圈
　　
　　柯達本來是對中國市場沒有多大興趣的，一是由于當時中國老百姓的膠卷消費量很小，二是因為富士已在中國市場先行卡位，加上本土企業(yè)的競爭，加大了市場進入的成本。但在對中國市場進行了較為深入的調查后，發(fā)現(xiàn)這是一落千丈塊儲量大得驚人的金礦，而歐美的感光材料市場已基本處于飽和狀態(tài)。深知要取得對富士競爭的主動權，就必須拿下中國市場。于是柯達決定暫緩在世界其它地區(qū)的擴張，集中精力主攻中國市場。一時間，柯達的大小領導像走馬燈似的訪問中國，與中央和地方政府建立了良好的關系，并一口氣在中國設立了18個辦事處，把亞太地區(qū)總部也搬到了繁華的中國上海；同時啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴連鎖店計劃。該計劃先是于1994年在北京、上海、廣州等中心城市實施，隨即向周邊地區(qū)輻射，短短6年間就在全國500個城市建成了5000余個快速彩擴店，使柯達產(chǎn)品的市場占有率由1993年的26%迅速提高到53%，一腳把富士踢下市場盟主位置，中國在柯達全球市場中的排名也由第17位疾升至公次于美國市場的第2位。不僅如此，為了確保自己在中國市場的霸主地位，柯達干脆對中國的感光材料行業(yè)來個釜底抽薪，它瞄準當時已病入膏肓的6家中國感光材料企業(yè)，用貌似誘人的條件，輔之以高明的公關手段，同中國有關方面進行4年的談判，終于達成了被當時的柯達首席執(zhí)行官費殺爾稱之為"破天荒"的"98協(xié)議"。
　　僅僅兩年光景，中國就成為柯達在亞洲最大的膠卷和相紙生產(chǎn)基地。而且由于2001年底以前中國的感光材料領域將不再允許其它外資進入，這就為柯達全面占領中國市場提供了極大的方便。此外，柯達還在上海建立了照相機廠以及數(shù)碼產(chǎn)品研發(fā)中心，生產(chǎn)高品質的照相機和數(shù)碼速印系統(tǒng)，并與微軟、英特爾、惠普、蘋果以及國內的聯(lián)想、方正等合作，搭建新的技術平臺，以圖在傳統(tǒng)感光領域和數(shù)碼影像市場確立新的競爭優(yōu)勢。
　　在柯達的連番攻勢下，作為中國感光材料行業(yè)最后一面旗幟的樂凱已是呼吸急促、體力難支。盡管當年國家在作出國內感光材料行業(yè)企業(yè)與柯達合資合作的決定時，承諾對樂凱在項目審批、資金投入、股票上市以及稅收等方面給予重點扶持，并逐步予以落實，盡管樂凱從老總到普通員工都握緊了拳頭鉚足了勁決心堅守住自己的陣地，但在年銷售額是自己100余倍的柯達這只恐龍面前，樂凱還是步履維艱。
　　目前，樂凱膠卷在國內的市場占有率不足柯達的一半，而且還是在低于柯達膠卷市場售價20％的情況下取得的。隨著柯達生產(chǎn)、銷售的屬地化，柯達不僅規(guī)避了中國海關對膠卷所征收的高額關稅，而且預留了較大的降價空間。倘若柯達發(fā)動價格戰(zhàn)的話，則樂凱守護市場份額的低價王牌將不復存在。此外，在彩擴店的建設方面，樂凱目前擁有1100家連鎖店，并以平均每天1家的速度在增長，而柯達則以平均每天3～4家的速度在擴張，并計劃到2003年將中國的彩擴店數(shù)量增加到1萬家。而在數(shù)碼影像技術領域，樂凱雖然嘗試切入，但由于技術實力太弱，與柯達的差距已是越來越大�？梢哉f，目前的樂凱，雖然還不是柯達的囊中物，但柯達要拿下樂凱實在不是一件難辦的事。要不，樂凱老總杜昌燾也不會讓其員工高唱“中華民族到了最危險的時候”了。
　　
　　柯達為何頻頻得手
　　
　　曾幾何時，柯達在富士綠色旋風的呼嘯中差點站立不穩(wěn)，不得不采取裁員以及抱住政府大腿的辦法來與富士抗衡；但是在中國市場上，柯達卻沒有遭到多少抵抗便站穩(wěn)了腳跟，而且大有把富士趕出中國市場之勢。這中間，既有富士中國市場戰(zhàn)略失當?shù)脑�因，又有國內相關方面存在漏洞的因素，更是柯達戰(zhàn)術運用恰到好處的結果。
　　本來，富士完全有條件繼續(xù)在中國市場上獨占鰲頭，但由于僵化的決策與管理體制，加上對中國市場投資的縮手縮腳，使柯達得以后來居上。長期以來，富士產(chǎn)品在內地的經(jīng)銷權一直歸屬香港富士攝影器材有限公司總代理，各地代理商無決策權，這種缺乏效率的銷售模式無法適應市場的變化，加上日本企業(yè)慣有的對中國高層管理人員的不信任，導致富士屢屢坐失良機。相反，柯達在吸收了摩托羅拉等美國企業(yè)在中國市場上的成功經(jīng)驗之后，實行決策屬地化，如在中國建立的18個辦事處，都擁有相當程度的決策權，并采取垂直銷售模式，能夠根據(jù)市場需求的變化及時作出反應。同時，柯達還以相對優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅了大量中國感光材料行業(yè)的精英，聘請他們擔任中高層主管，使這些人死心塌地地為柯達效勞。
　　不僅如此，柯達還十分聰明地利用中國的中小投資者包括下崗失業(yè)工人想發(fā)財致富的心理，及時推出了“九萬九當老板”的創(chuàng)業(yè)計劃。所謂的“九萬九當老板”計劃，就是由投資者出資9.9萬元，購置一臺“索維尼955E”彩擴設備、彩擴所需的耗材及店鋪裝修，開一間彩擴店。由柯達提供產(chǎn)品、技術、培訓以及零售管理的綜合支持，包括規(guī)模龐大的廣告宣傳，投資者3年內收回投資。該計劃推出后，得到了出乎意料的響應，不到一年，就使柯達快速彩擴店新增近千家，吸收民間資本近億元。通過該計劃，柯達不僅成功地實現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達結成了“命運共同體”，真可謂一舉兩得。
　　在本次的“九萬九當老板”計劃中，柯達還使出了令部分下崗失業(yè)的中國人“感動”不已的一招。今年5月，柯達通過游說中國工商銀行上海分行，與之簽訂了融資助業(yè)協(xié)議。由工行為柯達公司推薦的柯達彩擴店業(yè)主提供購買彩擴設備的貸款，其貸款金額最高可達業(yè)主購買設備價格的90％，貸款最長期限為3年。不少下崗失業(yè)工人通過這種方式實現(xiàn)了當老板的愿望，而他們心里最感激的自然是柯達。
　　最后，柯達在中國所展現(xiàn)的高超的公關功夫，也在很大程度上化解或預防了國人對其產(chǎn)生的敵意和戒心。在公開場合，柯達的大小官員一般都笑容可掬，而且不忘宣傳柯達在中國的投資將給中國帶來的種種好處。它還通過在國內大學設立獎學金以及一系列的捐助活動來塑造自己在中國的良好形象。即便是對主要競爭對手之一的樂凱，柯達的舉止也是相當文雅，以至不時傳出樂凱有意與柯達合作的消息。
　　
　　樂凱的致命傷
　　
　　雖然號稱世界感光材料行業(yè)六強，但平心而論，樂凱實在不具備與柯達對抗的本錢，這從以下幾個數(shù)據(jù)便可看出：1999年，柯達產(chǎn)品的銷售額為140.89億美元，而樂凱則不到1億美元；柯達當年用于研究開發(fā)的費用達8.17億美元，樂凱加上技術改造的投入也不足1000萬美元；就科研力量而言，在柯達總部，稱得上科學家的就有600多人，而樂凱除了擁有鄒競院士以及幾十名博士、碩士外，就剩下一些技術工人了。
　　差距是如此明顯！然而，樂凱與柯達的差距遠不止這些。柯達不僅早已是世界500強企業(yè)之一，而且在產(chǎn)權、管理、營銷、資本運營、技術開發(fā)等方面都建立了一套相當完善的制度；而樂凱雖然建廠已有40余年，但至今仍算不上一個現(xiàn)代意義上的企業(yè)，且患有嚴重的國企病，至今高燒不退。以產(chǎn)權制度來說，長期以來，樂凱一直隸屬于化學工業(yè)部，承擔軍用膠卷以及民用照相材料的研制生產(chǎn)任務，企業(yè)的生產(chǎn)與銷售按照指令計劃去執(zhí)行，基本上沒有獨立法人資格。其結果使得企業(yè)的經(jīng)營者往往只在現(xiàn)任的幾年里抓好生產(chǎn)而很少考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，沉疴越積越深。1992年，樂凱被國務院列入國家首批試點企業(yè)集團，嘗試按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立新型的組織結構和管理模式，并于1997年10月正式按照母子公司管理體制運行，1998年1月22日，“樂凱膠片”A股在滬掛牌上市，樂凱迎來了盼望已久的股份制改造，從而在一定程度上調動了企業(yè)和員工的積極性。但由于眾所周知的原因，這種改造只能是淺層次和不徹底的。雖然從名義上說，樂凱已經(jīng)是獨立的法人實體，但由于在其股權結構中，國有股的比重高達60％以上，這就決定了樂凱不可避免地要受到各種行政干預。在這種情況下，它還有多少活動空間呢？用董事長杜 昌燾的話來說，他只是一個管家，企業(yè)的經(jīng)營狀況與自身報酬基本上沒有什么聯(lián)系，其工作積極性主要來自精神，來自于一種責任感。事實上，從樂凱公布的年報來看，管理層中，杜昌燾的持股數(shù)最高，但也只有區(qū)區(qū)5000股，年報酬不超過5萬元，還不及柯達一名熟練工人的收入。
　　由于產(chǎn)權不明晰，企業(yè)沒有自主權，加上受一系列政策的限制，樂凱無法對企業(yè)進行徹底的改革，只能小心翼翼地修修補補，而且還不時遭到頑強的抵抗。如1994年，公司為了改變人浮于事、效率低下的局面，嘗試對人事制度進行改革，搞小范圍的內部退休，不想?yún)s招來一片罵娘聲，鬧得企業(yè)幾乎無法正常運作，作為總經(jīng)理的杜昌燾還被推到被告席上呆了一年，足見改革阻力之大。直到現(xiàn)在，樂凱才艱難地實現(xiàn)了15％的中層管理人員下崗率。而柯達1999年宣布全球裁員1.66萬時，員工們唯一能做的就是卷起鋪蓋走人。
　　此外，落后的市場觀念也是樂凱的一個致命弱點，長期以來，樂凱一直將科研開發(fā)視為第一線，忽視產(chǎn)品的銷售與宣傳。1992年，樂凱的市場銷售人員只有可憐的32人，此后，雖然加強了營銷隊伍建設，但遠遠趕不上柯達的步伐。目前，樂凱擁有市場拓展人員200余名，不及柯達在中國的1/4。同時，企業(yè)又不重視廣告宣傳，1994年樂凱推出了具有當時國際先進水平的ISO100高清晰度彩色膠卷，被評為國家新產(chǎn)品。但因沒有及時推廣，使之只受到了專家的一致好評，受到了國際上著名的攝影大師的認可以及主要競爭對手柯達和富士的高度重視，唯獨沒引起國內消費者和市場的重視，“養(yǎng)在深閨人未識”。一個集體企業(yè)的老板對此評論說：“只有國營大中型企業(yè)才會發(fā)生這類事兒。”直到近年來樂凱才迫于市場競爭而加大廣告宣傳力度，如啟動媒體與戶外廣告，舉辦攝影大賽，在高校設立獎學金等等。但每年用于廣告宣傳的支出也僅有幾百萬元，不到年銷售總額的1％，贊助的體育比賽也寥寥無幾。反觀柯達，每年在廣告宣傳方面的投入達數(shù)億美元，對重大賽事的贊助更是一擲千金。
　　當然，樂凱的軟肋遠不止這些，樂凱長期以來一直處于資金不足的貧血狀態(tài)，許多發(fā)展計劃都因缺少必要的啟動資金而無法付諸實施。盡管1998年國家承諾提供24億元貸款，并注資8億元，但絕大部分至今尚未落實；通過股市募集的有限資金也只能滿足企業(yè)發(fā)展的部分需要。此外，樂凱至今都沒有自己的“沖洗頻道”，只能寄人籬下，到柯達的專賣店去沖洗。
　　
　　中國失去樂凱將會怎樣？
　　
　　如果樂凱不進行脫胎換骨的改革以提升競爭力，如果柯達決心收編或者圍剿樂凱，則樂凱這根獨苗遲早會蔫掉。果真如此，將會對中國帶來什么樣的影響呢？
　　不難想像，如果失去樂凱，中國的消費者將再難買到低于國際市場價的膠卷。目前，一卷36張裝的柯達金膠卷在中國的零售價為2美元左右，而在美國市場上沒有3美元是很難買到同一產(chǎn)品的；在東歐市場則要賣到5美元。美國人之所以這樣做，主要是因為有價廉物美的樂凱超金100膠卷的存在。如果剔除這一因素，相信柯達是不會對中國的消費者如此放血的。事實上，由于樂凱不生產(chǎn)反轉片，柯達就把專業(yè)反轉片在中國市場的售價拔高到美國市場的1.5倍。而中國消費者除了接受之外，似乎別無他法。有人估算，僅僅因為樂凱的存在，中國的消費者每年在彩色膠卷與相紙上的開支就要節(jié)省10億元左右。
　　另外，樂凱作為我國感光材料工業(yè)的中流砥柱，長期以來一直肩負著研制生產(chǎn)軍用膠卷的任務，我國99％的航空航天膠片是由樂凱生產(chǎn)的。多年來，樂凱膠片伴隨著我國制造的衛(wèi)星的升空，拍攝了大量珍貴和急需的照片，為國民經(jīng)濟和國防工業(yè)作出了巨大貢獻。目前，世界軍事強國對太空的爭奪日趨激烈，軍用偵察衛(wèi)星作為各國情報部門的重要“耳目”而成為競相發(fā)展的對象。我國要維護國家的主權及領土完整，就必須加速發(fā)展自己的軍事偵察系統(tǒng)。而如果沒有國產(chǎn)高質量的軍用膠卷，這一切將無法實現(xiàn)。所以從國防建設角度來說，失去樂凱將是不可想像的。
　　
　　樂凱如何突圍
　　
　　據(jù)說，在樂凱集團總部經(jīng)�；厥幹�雄壯的《國際歌》旋律，工人們高唱“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。其情其景，既悲壯，又叫人感動。的確，一家企業(yè)，要想在市場競爭中求得生存，是不能依賴保護傘的，只有自己保衛(wèi)自己。而且事實上，隨著我國加入WTO日期的臨近，樂凱終將失去政府的直接扶持。擺在它面前的路只有兩條：要么頑強抗爭，殺出一條血路；要么與柯達合資，直至被其吞并。相信大多數(shù)樂凱人是不愿看到后一種結果的。但樂凱要做到前一點，就必須進行換血式的改革，打造自己的“撒手锏”：首先，必須進行徹底的產(chǎn)權改革。毋庸諱言，在樂凱這樣一個差不多是積重難返的老牌國企進行徹底的產(chǎn)權改革，其難度可想而知。用樂凱老總杜昌燾的話來說，“弄不好是會出亂子的”。當然，這方面改革的進展如何，某種程度上還要取決于國家在解決企業(yè)政策性負擔問題上的改革力度，取決于樂凱領導者的拿捏藝術。
　　第二，加強科研與技術開發(fā)，從仿制走向全面創(chuàng)新。彩卷市場的競爭在很大程度上是新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。由于技術力量薄弱，多年來，樂凱一直擺脫不了仿制的模式，造成在新品推出上總比柯達、富士慢幾拍。加入WTO以后，還將面臨知識產(chǎn)權問題�？上驳氖�，樂凱人已經(jīng)意識到這一問題的嚴重性，并在近幾年加大了研發(fā)投入，與國內的上海交通大學、華東理工大學等科研院校建立了合作關系，并與鳳凰光學合作，開發(fā)數(shù)碼影像技術。此外還在上海、北京初步建立了技術開發(fā)中心，力求占領技術制高點。
　　第三，再造營銷體系，全力提升在消費者心目中的形象。作為民族概念股，樂凱得到了股民的不少關注，這是其競爭對手所不具備的一個優(yōu)勢。樂凱完全可以利用這一有利條件，合理使用民族牌，塑造在消費者心目中的品牌形象。一方面，要調整營銷策略，從目前的情況來看，阻礙樂凱市場占有率擴大的主要因素之一就是營銷網(wǎng)絡不健全。與黃羊般散布于大街小巷的柯達快速彩擴店相比，樂凱那稀稀落落的營銷網(wǎng)點實在難以引起顧客的注意。所以，樂凱的當務之急是加速擴大彩擴店的規(guī)模，這方面，不妨借鑒柯達“借雞生蛋”的經(jīng)驗，只要方案設計合理，有利潤前景，相信銀行和投資者是不會不買賬的。
　　中國入世在即，柯達和富士兩大洋品牌的價格戰(zhàn)，幾乎是箭在弦上，而氣弱體虛的樂凱則更是雪上加霜，目前也只有在以上幾個方面盡快拼出自己獨特的優(yōu)勢，才能沖出困境。
　　是的，“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。樂凱人，請你一路走好！□
　　
　　
　　柯達在中國的并購經(jīng)歷：
　　
　　國內感光材料行業(yè)原有7家主要企業(yè)，但因技術基礎薄弱，對引進技術消化不良，多數(shù)企業(yè)未能形成自主開發(fā)能力；加上產(chǎn)品質量不穩(wěn)定，營銷落后，原材料國產(chǎn)化滯后，外商抬價，加大了企業(yè)償債付息的困難。90年代中后期，除保定樂凱一家保持穩(wěn)定發(fā)展以外，其他6家企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，資不抵債，甚至無法正常生產(chǎn)。截至1998年底，廈門福達負債32億元，汕頭公元負債48億元，數(shù)千工人下崗待業(yè)，上海、無錫、天津等企業(yè)雖然維持生產(chǎn)，但也是苦苦支撐。
　　1994年，柯達主動提出與國內感光材料企業(yè)合資的意向，在與中方經(jīng)過長達4年的討價還價后，最終于1998年3月23日正式達成協(xié)議。根據(jù)這份協(xié)議，廈門、汕頭、無錫3家企業(yè)與柯達組建合資公司，柯達向中方支付資產(chǎn)轉讓費及經(jīng)濟補償費共3.75億美元；中方保證上海、天津和遼源3家企業(yè)在3年內不與其他外商合資合作。
　　目前，柯達（廈門）公司主要生產(chǎn)彩色膠卷和相紙，柯達（汕頭）公司主要生產(chǎn)醫(yī)用和工業(yè)用X光片，柯達（無錫）公司主要生產(chǎn)沖印套藥，組成柯達在中國市場的“鐵三角”。至于其他3家企業(yè)，或被托管，或被其他公司兼并，都不從事膠卷的研制與生產(chǎn)。
　　
　　
　　柯達的本土化策略：
　　
　　1、生產(chǎn)本土化，柯達之所以斥資9億美元在中國建立3家分公司，就是為了實現(xiàn)生產(chǎn)的本土化，以充分利用中國勞動力成本低廉的優(yōu)勢，并成功規(guī)避中國海關對進口膠卷所征收的高關稅。目前，柯達在中國市場銷售的彩卷100％產(chǎn)自中國。
　　2、銷售本土化，柯達在中國建立了18個擁有當?shù)貨Q策權的辦事處，聘請了上千名市場拓展人員，采取垂直銷售模式，隨時根據(jù)國內市場需求的變化作出反應。如上海每開一家大型超市，柯達的彩擴店就會尾隨而至。
　　3、人才本土化，中國員工的高素質以及能夠吃苦耐勞的精神促使柯達大膽啟用中國員工。1998年，柯達兼并福達時，就從2000多名員工中遴選了800名精英。目前，柯達在中國的合資企業(yè)的高層管理人員多數(shù)為中國人，如柯達電子（上海）有限公司照相機廠的總經(jīng)理就是由上海本地人擔任�？逻_計劃在今后幾年將這些企業(yè)的高層主管全部換成中國人。不僅如此，柯達良好的工作環(huán)境以及優(yōu)厚的待遇還不斷吸引國內感光材料行業(yè)的精英投靠到自己的門下，一位從樂凱跳到柯達的工程師說，他目前在柯達一年的收入相當于在樂凱干6年，而且很快就會有升遷機會。他說，他的許多同事都有跳槽到柯達的打算。

相關熱詞搜索：樂凱 誰來 保衛(wèi) 誰來保衛(wèi)樂凱？ 誰來保衛(wèi)家 誰來保衛(wèi)她