培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃
發(fā)布時間:2020-11-02 來源: 講話發(fā)言 點擊： 
培訓需求分析與年度培訓規(guī)劃
----- 曾慶學
★課程提綱 —— 通過本課程，您能學到什么 第一講真正的培訓需求（上）
?1．為什么要改變觀念 ?2．大家都知道的原因 ?3．需要培訓的真正原因（一）
??第二講真正的培訓需求（下）
?1．需要培訓的真正原因（二）
?2．企業(yè)的本質(zhì) ?3．小結(jié) ??第三講如何滿足需求（一）
?1．大家都知道的誤區(qū) ?2．哪些問題需要自己培訓 ??第四講如何滿足需求（二）
?1．內(nèi)部師資的建設與管理 ?2．請外部講師要注意的問題 ?3．培訓過程和培訓評估 ??第五講如何滿足需求（三）
?1．引言 ?2．人才的五層次開發(fā) ??第六講如何滿足需求（四）
?1．價值文化體系 ?2．兩個故事 ?3．案例解析 ?第七講培訓需求分析（上）
?1．年度培訓規(guī)劃的“一個中心兩個基本點” ?2．培訓需求分析的雙軌模型 ?3．有效培訓需求的三個層面 ?4．培訓需求的成果 ??第八講培訓需求分析（下）
?1．引言 ?2．有效的培訓需求分析方法 ?3．小結(jié) ??第九講年度培訓規(guī)劃（一）
?1．企業(yè)培訓管理發(fā)展的四個階段 ?2．制定培訓規(guī)劃及實施的步驟 ?3．案例解析 ?4．年度培訓規(guī)劃結(jié)構(gòu) ??第十講年度培訓規(guī)劃（二）
?1．公司內(nèi)部/外部培訓課程計劃表 ?2．年度培訓預算 ?3．課程設計計劃與開發(fā)模型 ?4．培訓課程三明治體系設計 ??第十一講年度培訓規(guī)劃（三）
?1．企業(yè)培訓方法選擇與分析 ?2．培訓計劃的執(zhí)行保證 ??第十二講年度培訓規(guī)劃（四）
?1．培訓計劃的執(zhí)行困難 ?2．培訓效果評估 ?3．培訓結(jié)果運用 ★課程對象
—— 誰需要學習本課程 1. CEO 與總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、培訓負責人等 ★課程目標
—— 通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1. 了解企業(yè)真正的培訓需求 2. 掌握給企業(yè)做年度培訓計劃的技巧 ★課程意義
—— 為什么要學習本課程（學習本課程的必要性）
☆很多企業(yè)困惑：員工需不需要培訓給員工培訓什么為什么培訓沒有效果為什么不培訓還可以穩(wěn)定，培訓后反而更加糟糕等等。
企業(yè)在年度培訓規(guī)劃制定與實施時，往往面臨許多難題：公司經(jīng)營管理中需要培訓來提高績效的領(lǐng)域主要是哪些方面年度培訓到底該達到什么目標在眾多企業(yè)各部門培訓需求中，到底該優(yōu)先培訓哪些部門哪些員工最需要培訓在需要培訓的員工中他們哪些需求要優(yōu)先滿足在員工短期績效提升與生涯發(fā)展方面培訓需求方面矛盾如何處理如何解決企業(yè)短期效益提高與中期發(fā)展的需要中的培訓矛盾如何設計一個系統(tǒng)有效合乎企業(yè)實際需要的培訓課程體系如何對年度培訓計劃實施過程進行有效的監(jiān)控與及時修正如何客觀評估企業(yè)年度培訓績效而大多數(shù)企業(yè)因為缺少一個可行的年度培訓規(guī)劃，而使企業(yè)培訓效果大打折扣!
本課程通過大量翔實的案例，告訴你該如何進行培訓需求分析并制定年度培訓規(guī)劃 第一講
真正的培訓需求（上）
為什么要改變觀念 1 1 ．觀念營運重于業(yè)務營運
企業(yè)要想做好培訓工作，首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業(yè)解決什么問題通常來講，企業(yè)的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高，從而達到促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，并更好的為客戶服務這個宗
旨。
2．觀念（思想）決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運 3 3 ． Thank big,Do big,Be big
對培訓只有認識他的價值，才能找出正確的方法，才能有效的指導實踐，最終才能把培訓工作做好。
大家都知道的原因 1 1． ． 眾所周知的原因一
員工工作不積極、不努力；
員工工作能力低；
員工工作效率不高；
業(yè)績開始下滑；
缺乏優(yōu)秀的員工。
很多企業(yè)經(jīng)常會提出這些問題：業(yè)績?yōu)槭裁绰谙禄瑔T工能力為什么不高員工工作為什么不積極、不主動為什么消極怠工、工作效率不高其他企業(yè)做培訓，所以我們的企業(yè)是不是也要做培訓等等。
實際上，如果遇到員工工作不積極、不努力，員工工作能力低，工作效率不高的情況，企業(yè)就開始培訓，那么這個培訓是缺乏效果的，是達不到預期效果的。
【案例 】
A 企業(yè)是一個高速發(fā)展的企業(yè)，產(chǎn)品暢銷大江南北。老總很重視培訓，他深知在變化莫測的市場中，培訓是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢不可或缺的法寶。該企業(yè)的培訓也開展地轟轟烈烈。但良好的期望并沒有帶來良好的結(jié)果，在盤點時發(fā)現(xiàn)：培訓雖然花了很多錢，但人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值，聽時激動，過后不動；老總也為培訓沒解決企業(yè)問題大發(fā)雷霆。所有這些讓人力資源部經(jīng)理懊惱不已。最終調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)培訓各環(huán)節(jié)存在很多問題，特別是培訓缺乏針對性。
2 2． ． 眾所周知的原因二
圖 圖 1 1- -1 1
圖 1-1 告訴我們，通過培訓可以提高企業(yè)的學習力，才能打造企業(yè)的競爭力。
學習和學習力的區(qū)別：
學習力是一個人有效地學習知識，整合信息，并能夠創(chuàng)造性運用的能力。
學習分為單環(huán)學習和雙環(huán)學習。單環(huán)學習，是基于過去對事物本質(zhì)規(guī)律的認識，為問題找方法，它不進行深入的探討和分析。雙環(huán)學習，是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識，在假設情況之下，多問幾個“為什么”，最終要找出事物最關(guān)鍵、最本質(zhì)的原因，并掌握事物發(fā)展的最根本的規(guī)律。
在哲學中強調(diào)一句話：“任何學科最高的境界都是到達哲學的高度” 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。哲學是關(guān)于價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識，方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。
要通過培訓提高企業(yè)的競爭力，最關(guān)鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業(yè)培訓跟學校教育是有本質(zhì)差別的。實踐中最關(guān)鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力，學習的動力和毅力。
需要培訓的真正原因（一）
�。ㄒ唬⿵钠髽I(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式看
企業(yè)必須要樹立培訓的正確觀念。圖 1-2 說明企業(yè)的組織分為兩種類型：第一種是以表現(xiàn)為基礎(chǔ)的組織，第二種是學習型組織。
【案例 】
有兩個農(nóng)民張三和李四，他們祖祖輩輩以耕田種地為生。有一天，張三和李四出去游玩，到隔壁村莊發(fā)現(xiàn)有條河流，村民不以種田耕地為生，而是養(yǎng)了一些鸕鶿以捕魚為生。鸕鶿把魚捕回來，村民把魚拿到市場去賣，賣了之后再買糧食回來生活。張三和李四覺得這樣很好，而且他們住的村子也正好有一條小河，于是他們回來之后，各自買了三十只鸕鶿，讓那些鸕鶿捕魚。張三的鸕鶿剛開始捕魚業(yè)績非常好，魚的價錢也越來越高。村民看到都說，張三養(yǎng)鸕鶿的技術(shù)真不錯。而李四的鸕鶿剛開始的幾個月捕不到一條魚，大家也不知道是什么原因。后來鸕鶿時而捕魚回來，李四還把那些魚喂給那些鸕鶿吃，而不是拿到市場賣。大家都不知道李四的葫蘆里賣的什么藥。
大約過了三到四個月，張三養(yǎng)的那些鸕鶿的捕魚的業(yè)績開始慢慢下滑了，而李四的鸕鶿卻相反，捕魚的數(shù)量變得越來越多。張三也搞不清楚，到底什么地方出了問題。這一天，他殺了只雞，提了瓶酒，跑到李四家登門拜訪，就問他到底什么地方出了什么問題。李四說，張三老弟啊，其實這個道理很簡單，我跟你管理鸕鶿的方法不一樣。你是采取高壓式的政策，在這種情況之下，你的鸕鶿如果捕不到魚，你就不給它們飯吃。它們?yōu)榱松�，必須天天進行捕魚，它們捕魚技巧慢慢還是有點改善和提高的，所以它們的業(yè)績也提高了。但是你忘記了自然界講求適者生存，河里面那些魚它也要學會適者生存。在高壓政策之下，你的這些鸕鶿不快樂，比較
壓抑，所以它們的捕魚技巧沒有持續(xù)改進和提高。在這種情況下，河里的魚也學會了怎么逃跑。所以你的鸕鶿就捕不到魚了。而我跟你養(yǎng)鸕鶿的方法就不一樣，首先我讓它們熟悉這里的水性，然后讓它們了解魚的生活狀態(tài)、游泳技術(shù)和本領(lǐng)，然后讓它們提高捕魚的技巧和本領(lǐng)。所以當我的鸕鶿達到一定的階段，它們的捕魚能力提高之后，就慢慢的把捕魚當做一種興趣，那么它們的業(yè)績自然而然也就提高了。
案例分析：上述案例說明了兩種不同類型的企業(yè)。正如圖 1-2 中以表現(xiàn)為基礎(chǔ)的組織那樣，張三養(yǎng)的那些鸕鶿剛開始業(yè)績扶搖直上，然后慢慢的業(yè)績開始下滑了；而李四的鸕鶿卻是相反，這和學習型組織相同。
那么這個故事后面還有一個小結(jié)尾：最后李四成了一個鸕鶿專業(yè)戶，過了兩個月之后，他又從市場上買了三百只鸕鶿回來，擴大了養(yǎng)殖規(guī)模。然后他將原來的三十只老鸕鶿叫來開會，兄弟們，你們辛苦了，為了感謝你們過去為我捕魚事業(yè)做出的貢獻，現(xiàn)在我對你們的分工進行一些調(diào)整和改變。你們以后就不用那么辛苦的捕魚了，你們以后的任務就是當教練，每人帶十只新的鸕鶿，告訴它們怎么去捕魚，把技巧教給他們，培訓他們就可以了。這就是你們的任務，同你們還享受比他們更好的待遇，吃的會更好，睡的也 會更好。
圖 圖 1 1- -2 2
很多的企業(yè)成功了，卻不知道為什么成功；很多的企業(yè)失敗了，也不知道為什么失敗。其實失敗的原因就是因為企業(yè)為了經(jīng)營而經(jīng)營，為了發(fā)展而發(fā)展，為了生存而生存。
企業(yè)成功最關(guān)鍵的是一種模式的成功，即人才的不斷復制，成功經(jīng)驗不斷的積累和沉淀，比如如何去開拓市場，如何去維護客戶關(guān)系，如何去控制生產(chǎn)成本等等。做培訓的第一個原因，就是要把企業(yè)打造成學習型組織，做學習型企業(yè)，把已經(jīng)成功的經(jīng)驗延續(xù)下去，這是需要培訓的真正原因。
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企業(yè)成功：戰(zhàn)略與人
1 1 ．企業(yè)組織的分類 任何一個企業(yè)的體系都可以分為四大體系。
企業(yè)的戰(zhàn)略體系。戰(zhàn)略體系說明了企業(yè)存在的原因、企業(yè)發(fā)展的原因等等。
企業(yè)的組織體系。組織體系就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，必須要有一個組織框架、流程體系，包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發(fā)體系等等。組織體系還包括每個企業(yè)的治理模式和職權(quán)的體系，它確定了一個企業(yè)的治理模式、經(jīng)營模式、管理模式和盈利模式。
企業(yè)的人才體系。任何一個企業(yè)的發(fā)展離不開人才體系。人才體系的發(fā)展，就是要構(gòu)建有效的支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。一個企業(yè)發(fā)展的根本在于兩個因素，一個是戰(zhàn)略，一個是人。解決戰(zhàn)略的問題，就是解決企業(yè)為什么存在下去的問題；解決人才存在發(fā)展的問題，就是戰(zhàn)略確定之后，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才。
企業(yè)的價值文化體系。企業(yè)在開展培訓之前，首先要建立必要的價值文化體系。
2 2 ．人才體系與企業(yè)的關(guān)系
當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業(yè)績下滑時都需要培訓。在這種情況之下，很多企業(yè)管理者就把培訓當做一種工具，其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變，最終培養(yǎng)的人才也不會留在企業(yè)里面。
一個企業(yè)如果離開資本，不可能創(chuàng)建人才成長發(fā)展的平臺和空間，但是一個企業(yè)如果離開人才，資本也不能再增值。所以在轉(zhuǎn)變觀念的同時，企業(yè)最關(guān)鍵的是要打造一個培養(yǎng)人才的平臺。
3 3 ．個人、組織和社會的關(guān)系
組織就代表企業(yè)，組織的使命就是要不斷的為社會培養(yǎng)人才，讓每個人在企業(yè)得到生存、發(fā)展，通過組織這個平臺為社會做貢獻，推動人類社會的發(fā)展。
4 4 ．了解組織使命
組織的使命就是為社會培養(yǎng)人才，打造人才成長的平臺，通過這個平臺為社會做貢獻，同時給予社會一定的回報。
企業(yè)只有首先轉(zhuǎn)變對人才的觀念、轉(zhuǎn)變對企業(yè)認識的觀念，才能把培訓工作做好。
【自檢 1 1- -1 1 】
談談你對培訓重要性的理解。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 1-1 【自檢 1 1- -2 2 】
簡述企業(yè)組織的分類 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________ 見參考答案 1-2 第二講
真正的培訓需求（下）
需要培訓的真正原因（二）
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企業(yè)如何賺錢：價值服務鏈
圖 圖 2 2- -1 1
企業(yè)無論是做培訓、進行體制改革還是進行管理創(chuàng)新，本質(zhì)就是為了實現(xiàn)收入的增長。
1 1 ．服務（利潤）價值鏈的提出
如上圖 1-4 所示，收入的增長和盈利能力的提高，最終的目的都是為了賺取更多的利潤。而要實現(xiàn)收入的增長、盈利能力的提高，關(guān)鍵的是顧客的滿意和忠誠。戰(zhàn)略人力資源管理提倡平衡積分卡的績效管理概念，平衡積分卡告訴我們凡事要抓驅(qū)動性、根本性的原因。所以，做培訓也要抓關(guān)鍵性、根本性的和驅(qū)動性的原因。
企業(yè)外部服務的提高需要企業(yè)員工的努力，這樣才能為顧客創(chuàng)造價值，提高顧客滿意度，因而企業(yè)必須要有滿意的員工和忠誠的員工。只有滿意的員工和忠誠的員工才能提高勞動生產(chǎn)率，才能夠為客戶創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)企業(yè)收入的增長和盈利的增加。那么要想提高員工的忠誠、員工的滿意，就必須要改善企業(yè)內(nèi)部服務質(zhì)量。這就是企業(yè)的服務（利潤）價值鏈的價值所在。
2 2 ．滿意的、忠誠的員工對企業(yè)的重要性
據(jù)權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計顯示，員工的滿意度或者員工的忠誠度每增加 2%，那么客戶的滿意度和客戶的忠誠度就會提高 5%，企業(yè)的利潤就會增長 20%～30%。所以要有滿意的客戶、忠誠的客戶，就必須要有滿意的員工和忠誠的員工。
【案例 】
張老板的企業(yè)業(yè)務規(guī)模越做越大，企業(yè)員工數(shù)量增加了，由原先的一百多個人增加到現(xiàn)在的四五百人，營業(yè)額也越來越大，可是企業(yè)的利潤卻在降低。剛開始的前兩年能賺到 500 萬元、700 萬元，去年賺了 300 萬元，今年只能賺 250 萬元，問題出在哪里張老板百思不得其解并咨詢了相關(guān)專家。專家指出關(guān)鍵問題是企業(yè)員工滿意度降低了，并讓張老板對員工滿意度進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)員工滿意度達到 80%～90%，而現(xiàn)在的員工滿意度只達到 20%～30%，所以利潤也自然降低了。
到底是企業(yè)的客戶重要，還是企業(yè)的員工重要其實員工比客戶更加重要。企業(yè)要重視人才，加強人才培養(yǎng)，更要關(guān)注員工的滿意度。
3 3 ．顧客關(guān)系管理（ CRM ）和員工關(guān)系管理 (ERM)
圖 圖 2 2- -2 2 顧客關(guān)系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通過提供高的顧客價值和滿意來建立并維持有利可圖的顧客關(guān)系的整個過程。
員工關(guān)系管理 ERM（Employee Relations Management）是通過提供高的員工價值和滿意來建立并維持有利可圖的員工關(guān)系的整個過程。
客戶關(guān)系的管理要應用到企業(yè)員工關(guān)系管理里。培訓最終的目的是提高企業(yè)員工滿意度，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)人才，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為社會的發(fā)展做出貢獻。
企業(yè)的本質(zhì) 【案例 】
松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾給他的員工做入職培訓，在培訓要結(jié)束的時候問了大家一個問題：松下是生產(chǎn)什么的員工異口同聲的回答，生產(chǎn)電器的。然后松下幸之助就說，你們回答的正確，但是只回答對了 50%，因為松下除了生產(chǎn)電器以外，還是人才工廠。
【案例 】
通用公司的杰克·韋爾奇創(chuàng)建了活力曲線。他在所有新進入通用公司員工的就職會中講了這樣一句話：歡迎大家進入通用公司的大家庭。進入通用絕對不能保證大家能夠終身就業(yè)，因為活力曲線表明最后 5%～10%的員工是要被淘汰的。但是大家進入通用公司絕對能夠獲得終身就業(yè)的本領(lǐng) 。
圖 圖 2 2- -3 3
企業(yè)有兩個本質(zhì)：一是人才工廠，二是產(chǎn)品（服務）工廠。
【案例 】
有一個企業(yè)接了一個很大的項目，這個項目對這個企業(yè)發(fā)展影響很大，因此企業(yè)老總對這個項目非常的重視，把它交給了一個項目總監(jiān)全權(quán)負責。項目總監(jiān)也非常重視這個項目，組建了一支非常有實戰(zhàn)能力、有工作經(jīng)驗的團隊進行管理和運作。但是沒想到，在項目運作過程中出了一個小小的差錯，導致這個項目遭到失敗，
并讓這個企業(yè)損失了 3000 萬元。
接下來的一個月，項目總監(jiān)沒有來上班，企業(yè)老總也沒有找他。一個月之后，項目總監(jiān)提交了一份辭職報告并對老總說：“老板，實在對不起，這個項目我沒有足夠的重視，沒有把這個項目搞好，給公司造成這么大損失，所以我今天提交這份辭職報告。”老板指了指桌子說：“好，你把辭職報告放在桌子上，沒什么事先出去吧。” 項目總監(jiān)剛離開，老板就把辭職報告扔到了垃圾筒里。大概過了一個星期，老板沒有批準他辭職。項目總監(jiān)主動打電話：“老板，我的辭職報告您怎么還沒給我批。”老板說：“你的辭職報告我丟進垃圾筒了，你把那個垃圾筒搬走算了。”又過了一個星期，老板主動打電話給這個項目總監(jiān):“明天我們?nèi)ゴ蛞粓龈郀柗蚯虬�，不知你有沒有興趣，我邀請你，就我們兩個人。”項目總監(jiān)應約前往。
在打高爾夫球的過程中，兩個人都一言不發(fā)。打完球后，老板請他去吃夜宵，在吃飯的時候，項目總監(jiān)發(fā)話了：“老板，我不想辭職了，我明天決定把那個辭職報告拿回來。”老板就問他：“為什么你不辭職了”項目總監(jiān)回答說：“如果我辭職的話，我讓公司遭受的 3000 萬元的損失永遠都沒辦法彌補回來。這對于公司的發(fā)展，對于我個人來說，都是最大的不負責。如果老板你給我一個機會，讓我留在公司，我也許還有可能為公司去贏回這 3000 萬元的損失。這就是我?guī)捉?jīng)思考，在給您提交了辭職報告之后，最終又決定還是不辭職的最關(guān)鍵的原因。”老板拍了拍項目總監(jiān)的肩膀，對他說：“你明天就官復原職，還是當你的項目總監(jiān)。” 項目總監(jiān)在接下來的幾年里，為這個企業(yè)創(chuàng)造的價值遠遠不止那損失了的 3000 萬元。后來很多企業(yè)的老板問這個老總為什么這樣操作老總說我寧愿損失 3000 萬元，但是我不能損失和丟掉花 3000 萬元去培養(yǎng)一個人才的機會。所以我雖然損失了 3000 萬元，但是我花的 3000 萬元是投資到人才培養(yǎng)上面去了。
通過上述案例，可以看出企業(yè)首先是人才工廠，然后才是產(chǎn)品工廠、服務工廠。
第三講
如何滿足需求（一）
大家都知道的誤區(qū) 1. 流行什么就培訓什么
由于老總經(jīng)常外出培訓，他如果感覺到哪些課程好，或者打聽到其他企業(yè)培訓什么，就安排人力資源部對自己的企業(yè)員工進行培訓。一年下來，6Σ、學習型組織、知識管理、項目管理等課程安排了不少，結(jié)果員工只是對新名詞掌握了不少，但是具體業(yè)務沒有太多進步。
2. 培訓是一種成本
很多企業(yè)認為，培訓需要付出成本，所以在做培訓預算時，盡可能要對培訓成本進行控制。這種觀點是錯誤的，企業(yè)做培訓，是為了培養(yǎng)人才，是為了企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要。因而不能把培訓當做一種成本，而要當做對人才的一種投資。
3. 企業(yè)效益好時，無需培訓
很多企業(yè)在業(yè)績好效益高的時候不需要對員工進行培訓，這也是錯誤的觀點。
4. 企業(yè)效益差時，無錢培訓
這種觀點與上個觀點剛好相反，但也是錯誤的。企業(yè)培訓是一個系統(tǒng)的工程，不管效益好與壞，與人才的培養(yǎng)沒有任何關(guān)系。效益好的時候要培訓，效益差的時候更要培訓。
5. 高層管理人員不需要培訓
這同樣也是錯誤的觀點。給企業(yè)中高層管理者做培訓要堅持一個中心兩個基本點。即以人才培養(yǎng)為中心，以目標績效管理和不斷創(chuàng)造性地解決問題為基本點。
6. 培訓是靈丹妙藥
培訓經(jīng)常就事論事，往往出了什么問題，就進行救火式培訓：產(chǎn)品質(zhì)量下降了，趕緊進行質(zhì)量意識培訓；人員干勁不足了，就進行心態(tài)培訓。事實上，由于很多問題并不是培訓所能解決的，由于沒有觸及問題的根源，這樣雖然經(jīng)過培訓，企業(yè)存在的問題，如質(zhì)量問題、新產(chǎn)品交貨問題依然不斷。
7. 培訓后員工流失不合算
這是觀念的錯誤。人是一切問題的根本。企業(yè)里的一切問題因人而生，企業(yè)里所有的問題也都可以從人的角度進行解決。所以企業(yè)的第一要務和使命就是人才工程，打造人才，培養(yǎng)人才。
哪些問題需要自己培訓 （一 ）維持性的問題
維持性問題就是企業(yè)在過去的發(fā)展過程中，自己所總結(jié)沉淀出來的成功經(jīng)驗等，占了企業(yè)問題的 60%。
【案例 】
2003 年，某電器制造企業(yè)找專家做咨詢。專家給這個企業(yè)做了組織的、管理的、人力資源管理的相關(guān)的咨詢后，專家對老板講：“基本的平臺、規(guī)范的體系我們已經(jīng)給你建立起來了，但是目前還有另外一個最關(guān)鍵的問題，就是在你的企業(yè)中，老板自己接的業(yè)務占到企業(yè)業(yè)務量的百分之八九十以上。也就是說，這個企業(yè)不叫企業(yè)，而應該叫個體戶。你的企業(yè)還沒達到一定的階段。” 專家繼續(xù)講：“一個企業(yè)的發(fā)展大概分為四個階段：第一個階段，是賺老板自己錢的企業(yè)；第二個階段，是賺員工血汗錢的企
業(yè)；第三個階段，是賺客戶錢的企業(yè)；第四個階段，也是最高境界，是賺整個行業(yè)游戲規(guī)則錢的企業(yè)。而你現(xiàn)在的企業(yè)還是賺老板自己錢的企業(yè)。目前是你自己養(yǎng)活了員工，而不是員工去推動企業(yè)的發(fā)展。” 老板聽后很著急：“問這個問題該怎么解決”專家回答：“很簡單，就是成功經(jīng)驗的復制。將你如何去開發(fā)市場、如何去引領(lǐng)市場的潮流、如何去處理客戶的關(guān)系、如何去處理異議、如何去獲得第二次交易、如何去進行公關(guān)、如何去維護客戶關(guān)系、如何進行有效的回款等總結(jié)出來，通過培訓教給員工，這樣業(yè)務精英就慢慢培養(yǎng)出來了。” 老板依照專家的意見，幾年后員工的業(yè)務量就占到企業(yè)總業(yè)務量的 80%以上了。
案例總結(jié)：每個企業(yè)都有自己成功的經(jīng)驗，將這些成功的寶貴經(jīng)驗總結(jié)出來，沉淀下來，傳授給員工，就是最好的一種培訓。
�。ǘ└纳菩缘膯栴}
改善性的問題就是解決企業(yè)文化的持續(xù)改善和創(chuàng)建提煉的問題。在維持的過程中，同時要不斷進行改善和提高，占了企業(yè)的 30%。
�。ㄈ┌l(fā)展和提高的問題，即創(chuàng)新性的問題
創(chuàng)新性的問題就是需要有創(chuàng)新有改進，不能只是停留在原來的基礎(chǔ)上，它占了企業(yè)的 10%。
圖 圖 3 3- -1 1
【自檢 3 3- -1 1 】
談談對培訓理解的誤區(qū)。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 3-1 第四講
如何滿足需求（二）
內(nèi)部師資的建設與管理 在企業(yè)里最關(guān)鍵、最核心、最重要就是企業(yè)自己的文化。一個企業(yè)的員工可以影響企業(yè)的短期業(yè)績，影響企業(yè)某個階段的發(fā)展，但是一定不能影響企業(yè)的文化。企業(yè) 80%的問題都要通過自己來進行培訓，進行解決。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到培訓的重要性，很多企業(yè)把內(nèi)部培訓放在重要地位而不是以前的從屬地位，甚至有些公司建立內(nèi)部講師制度，把講師的培養(yǎng)當做大事來抓。許多企業(yè)都在組織形式上，也將內(nèi)部培訓師隊伍的培養(yǎng)作為企業(yè)成立培訓學院（中心或大學）的基礎(chǔ)。但企業(yè)內(nèi)部培訓師如何產(chǎn)生，配備人數(shù)的多少，以及如何進行課酬管理等一系列問題也擺在了培訓經(jīng)理或負責人的面前。
1. 經(jīng)理講師隊伍
建立經(jīng)理講師文化 企業(yè)應該讓管理人員成為講師，因為這些管理人員熟悉企業(yè)自身和員工的具體情況，而且有比較豐富的成功經(jīng)驗，更能因材施教。比如制訂一項工作任務：主管級的員工一個月培訓下屬員工不能少于兩個小時，經(jīng)理層的員工一個月培訓下屬員工不能少于五個小時，總監(jiān)層的管理者一個月培訓下屬員工、或者中層管理者的時間不能少于 8 個小時。這樣可以形成一種企業(yè)文化氛圍，讓每一個管理者成為真正的培訓講師。
建立激勵制度 建立激勵制度有助于講師文化的持續(xù)發(fā)展和延續(xù)。內(nèi)部講師團的激勵涉及講師課程開發(fā)激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。
給予備課時間 講師首先要了解員工應該知道什么，把員工需要了解知道的技能等列出來，這主要是崗位的共性知識需求；然后比較員工缺什么、差距是多少，這主要是針對每個人的個性化知識差距；通過甄別匯集人員之間的差距，進行分析排序，就形成了個性化的培訓需求。然后根據(jù)培訓需求制訂有效的課程方案。
了解企業(yè)發(fā)展 企業(yè)講師應該了解企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展重點，確認企業(yè)未來人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)要求（如學歷、資格、經(jīng)驗、知識和技能）。對比現(xiàn)有人員行為與企業(yè)理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘?jīng)r。
遞次開發(fā)講師隊伍 后備培訓講師一般通過自愿報名或推薦形式，經(jīng)過篩選進入講師團隊。這些后備講師在各自的工作領(lǐng)域都干得非常不錯，平常在本部門也需要授課，但是他們授課相對比內(nèi)部講師少些。比如專賣店管理員，她的工作職責就是為店長和導購員授課；財務、物流的負責人，也常需要為各自的財務人員、物流人員授課；車間主任或廠長對車間工人授課，通過這種形式提高工人的技能。這些員工已經(jīng)在自己的崗位上積累了講授的經(jīng)驗，再經(jīng)過一些綜合的培訓就可以走上內(nèi)訓師的崗位。
2. 專職講師隊伍
專業(yè)技能培養(yǎng) 經(jīng)理講師隊伍需要進行專業(yè)的培訓訓練，這樣才能更好地完成培訓任務。
社會人才招聘 由于經(jīng)理培訓講師運作力度和深度不夠，因此，專業(yè)的事要求專業(yè)的人去做，講師團成員需要有專業(yè)的學者、顧問組成，需要一些資深專家來加入講師團，這樣才能使培訓更有力度。
熟悉業(yè)務 專職講師來到企業(yè)后，必須先了解企業(yè)的文化、戰(zhàn)略體系，熟悉企業(yè)的具體情況，不能生搬硬套、紙上談兵。
兼通開發(fā)課程 專職講師還應將企業(yè)成功的經(jīng)驗開發(fā)成課程、案例，據(jù)此對企業(yè)員工進行培訓。
參加社會課程 此外，專職講師還應積極參加一些社會課程，進一步充實自己。
請外部講師要注意的問題 在企業(yè)中有 80%的問題即維持性問題和改善性問題，通過內(nèi)部培訓講師培訓可以解決，但還有一部分改善性問題和創(chuàng)新性問題是需要通過專業(yè)培訓講師來完成。
1. 合作機構(gòu)與講師體系建設
培訓機構(gòu)篩選 篩選培訓機構(gòu)時，機構(gòu)的知名度、影響力是很關(guān)鍵的。通常的篩選步驟包括：
①搜索機構(gòu)名單 ②機構(gòu)資質(zhì)審評 ③機構(gòu)能力評價 ④談判 ⑤簽訂合作協(xié)議 ⑥入庫 培訓師選擇與課程采購 除了篩選培訓機構(gòu)，還需要選擇培訓講師并選擇課程，通常的步驟也包括：
�、俅_立主題 ②審查課程大綱 ③小組面談 ④試講試聽 ⑤簽訂合作協(xié)議 ⑥入庫 2. 建議
直接請培訓講師和直接請培訓機構(gòu)的成本費用是不一樣的。企業(yè)如果能夠請到培訓講師，費用至少能夠下降 30%～50%。企業(yè)應該建立培訓講師的師資庫，直接和培訓講師取得聯(lián)系，這樣既可以提高培訓效果又可以大大降低培訓費用。
培訓過程和培訓評估 （一）需求分析階段
1. 確定員工需求的兩大來源
公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析確定的是未來發(fā)展對培訓的需求。根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展重點，確認企業(yè)未來人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)要求（如學歷、資格、經(jīng)驗、知識和技能）。對比現(xiàn)有人員行為與企業(yè)理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘?jīng)r。
崗位職責 崗位職責是每個人開展工作的基本依據(jù)，它的書面載體就是《崗位說明書》。崗位要求人員做什么，有什么樣的任職條件，達到什么樣的標準，這是一個人勝任崗位必不可少的條件，從崗位職責中，我們可以通過對每一個職責、任務、流程、工作結(jié)果的分解、分析，就發(fā)現(xiàn)大量的知識技能需求。
2. 對知識能力進行分類
從職責分析員工需求。根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點，我們把人員需要掌握的內(nèi)容，總體分為知識和能力兩大
類，大類下面還分小類，如知識可以分專業(yè)知識和相關(guān)知識等。
3. 把知識能力按照掌握程度進行分類
并不是所有的知識能力都必須培訓，有的要求必須精通，而有的只要了解大概就可以了。為此，我們還需要把知識、能力進行劃分，如可以把知識分為精通、掌握等幾個等級，當然，對精通、掌握也需要進行明確的定義。
一般來說，本崗位需要直接操作和運用的關(guān)鍵性知識，要求精通，比如技術(shù)人員必須精通技術(shù)研發(fā)知識，銷售人員必須精通銷售知識。而對相關(guān)知識可以要求做到掌握，如培訓專員，如果掌握招聘專員和績效專員的知識，這樣工作開展會更順暢。對于部門主管來說，不需要樣樣都比部屬精通，但需要掌握下屬的工作知識，這樣才能更好的指導和監(jiān)督部屬工作，如營銷部經(jīng)理，他不需要精通具體的促銷策劃知識，但需要他對營銷工作如何開展，主要流程、關(guān)鍵節(jié)點要清楚。
4. 填寫每個崗位應知應會表
確定了知識類別和等級劃分后，然后就是具體分析每個崗位的應知應會內(nèi)容。為了讓人員充分了解這些劃分方法，事先就需要進行細致的培訓。鑒于個人很難把具體崗位的所有知識、技能都能充分完整的說出來，因此這就需要群策群力。對一個崗位，要求其上級、任職者本人、崗位的專家能手等共同組成一個團隊，大家按照公司戰(zhàn)略和崗位職責的具體要求，把需要掌握的知識和能力列舉出來并進行歸類，然后按照它們的重要性、使用頻繁程度進行排序，經(jīng)過檢查核對，最后形成完整的崗位應知應會表。
5. 通過應知應會表分析員工不足
通過應知應會表，找到人員崗位知識技能差距，這主要通過上級和任職者本人面談來獲得。有了上級的參與，不僅使任職者對本人實際情況的認識會更客觀些，而且可以有效防止任職者的作弊和虛報行為。上級和任職者本人逐條對照崗位應知應會表，雙方各提出任職者最欠缺、最需要提高的知識，最后經(jīng)過對照分析、討論確認，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人員崗位技能差距。
對有些側(cè)重應用性知識和操作性技能的部門，需要人員進行現(xiàn)場操作，考試等來評定；對有些強調(diào)服務性和協(xié)調(diào)性的部門，還需要關(guān)聯(lián)部門和服務對象來判斷其差距；而對通用性能力，如溝通能力等，需要相關(guān)人員多方位評估來評判其差距。
6. 對員工需求培訓進行匯總排序
根據(jù)崗位技能和績效得出的人員培訓差距，種類可能會很多，有些還可能是交叉重疊的，這時需要進行整理分析，合并同類項，確定人員真正的差距是什么，是知識、技能、還是認知態(tài)度等；差距是個別問題還是共性問題，是人員問題還是設備問題等。把所有這些知識、技能列舉出來后，按照“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則進行排序，從而就形成個人的培訓需求框架。
需求差距內(nèi)容分完類排完序之后，還要分析了解人員對這些知識技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解還是一無所知等；這樣就可以確定員工最需要改進提高的知識，這樣就會形成了比較系統(tǒng)、針對性很強的人員培訓需求表。
7. 形成員工最終需求培訓
培訓需求表經(jīng)過上下級簽字確認后，成為制訂培訓計劃的主要根據(jù)。當然，培訓需求表與培訓計劃并不完全劃等號，在做培訓計劃時，還需要考慮彌補這些差距和不足的最合適的培訓手段有哪些，要了解培訓是否是最恰當、最經(jīng)濟的途徑（如可否用招聘、外包、購買等其他方式解決等）。
如對于人員必須精通的知識，根據(jù)人員需求共性點，由公司統(tǒng)一組織專項培訓；對于需要掌握的知識，可以由部門統(tǒng)一組織培訓；對于需要了解的知識，由人員自行掌握了解即可。而人員的個性培訓需求可以由個人業(yè)余自學掌握，如外語、考研等。而對計算機軟件知識，外包要比公司自己培訓更有利。
這樣由點及面，匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的培訓重點；而根據(jù)部門共性需求和企業(yè)戰(zhàn)略，就可以找出企業(yè)共性的問題，找到整個企業(yè)存在的短板和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確定企業(yè)未來的培訓重點。在該企業(yè)，管理人員技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性短板，因此，管理人員管理技能培訓、操作工人技能培訓就成了企業(yè)今后培訓的重中之重。
（二）設計與實施階段
1. 培訓課程庫建立
建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT 文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。
2. 培訓素材庫建立
依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。
3. 培訓課程開發(fā)
依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。
4. 培訓課程實施
企業(yè)制定課程計劃后，要安排好課程的實施。
（三）評估階段
1.制訂標準 2.對參訓者預先測驗 3.培訓監(jiān)控 4.培訓評價 5.后果評價 6.反饋 【自檢 4 4- -1 1 】
簡述如何構(gòu)建講師隊伍。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 4-1 第五講
如何滿足需求（三）
人才的五層次開發(fā) 圖 圖 5 5- -1 1
1. 知識的開發(fā)
知識和智慧有什么區(qū)別呢 【案例 】
古時候，有一個學者不遠千里來到中國求學。他很好學，拜了很多大師，學了很多東西。但是，有一段時間他感到非常的困惑，他沒辦法理解，他學的知識越多，反而遇到的問題越多。這個問題總是困擾著他，他經(jīng)常茶飯不思，寢食難安。有一天，他遇到了一個高僧，將心中的疑惑說給高僧聽，希望他能給自己一個答案。高僧聽后就問他，你求學的目的是為了求得知識，還是為了求得智慧呢學者被問的丈二和尚摸不到頭腦，就反問這個高僧，您的意思是說知識和智慧還有差別您能不能幫我解釋一下。
高僧就給他解釋，知識就是大腦對外在世界的一種探索，你掌握的知識越多，那么你接觸的知識信息面就會越大，所以你遇到的問題就會越多、越難、越?jīng)]辦法解決。智慧是求知于大腦內(nèi)在世界，對大腦內(nèi)在世界規(guī)律的探索。如果你越能夠掌握自己大腦內(nèi)在規(guī)律，就會從內(nèi)心的深處產(chǎn)生一種慧根，當你遇到問題時就會迎刃而解，這就是智慧。
學者聽了半天，還是云里霧里，搞不清楚，他說您能不能給我舉個簡單的例子來說明這個問題呢高僧說，好吧，我給你舉個例子。兄弟倆以砍柴為生。有一天，哥哥起來吃完早飯，就直接到山上去砍柴，可是到山上才發(fā)現(xiàn)是把鈍刀，可離家已太遠，所以那天就只能用鈍刀砍柴。而弟弟起來之后就檢查了刀，吃完早飯之后，把刀磨的非常鋒利，帶著把快刀上山砍柴。高僧接著就問學者，你認為這一天到晚，兄弟倆誰砍的柴多呢學者沒有正面回答，他只是說，高僧，我突然明白了，您的意思是說我就是那個只顧砍柴而忘了磨刀的人。
知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結(jié)出來的比較正確的規(guī)律性。只有智慧才真正的屬于自己。
2. 技能的開發(fā)
在實踐工作中，直接將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發(fā)建立在知識開發(fā)的基礎(chǔ)之上。
3. 思維和觀念的開發(fā)
思維的開發(fā)就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發(fā)的去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，這就是智慧的開發(fā)。為了指導智慧的開發(fā)，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質(zhì)量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發(fā)員工的思維，首先要開發(fā)員工的觀念。因而觀念開發(fā)是最關(guān)鍵的。
提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創(chuàng)造性思維等等。
4. 潛能的開發(fā)
潛能開發(fā)，就是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而能夠不斷提高自己的能力。
潛能的開發(fā)包含成功的經(jīng)歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調(diào)動每個員工的自信，開發(fā)每個人的潛能。
5. 心靈的開發(fā)
心靈的開發(fā)，就是要讓人真正成為有意義有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發(fā)，包括一個人的人生觀和價值觀。
【自檢 5 5- -1 1 】
談談企業(yè)的五層次開發(fā)是什么。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 5-1 第六講
如何滿足需求（四）
價值文化體系 （一）人才開發(fā)的前提：價值文化體系
企業(yè)建立統(tǒng)一的價值文化體系是非常關(guān)鍵的。在人力資源管理當中，人力資源管理分為五大系統(tǒng)，即人力資源管理“5P 系統(tǒng)”——包括崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)。這五個系統(tǒng)既相輔相成，但又有差別。崗位系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)通稱為價值系統(tǒng)，人力資源招聘規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展培訓系統(tǒng)通稱為人才系統(tǒng)。一個企業(yè)在構(gòu)建人才系統(tǒng)前，首先要構(gòu)建企業(yè)的價值文化系統(tǒng)。
圖 圖 6 6- -1 1
很多企業(yè)去招聘，招聘效果卻不強；搞培訓，培訓效果也不強，就是因為價值文化體系沒有建立起來。一個企業(yè)應該首先將價值文化體系建立起來，然后再做人才開發(fā)培養(yǎng)體系，這樣才有基礎(chǔ)。
價值文化體系和人才開發(fā)體系建立之后，還要有職業(yè)發(fā)展通道體系。不要為了去提高一個員工的知識技能而進行培訓，而要把員工作為人才培養(yǎng)進行培訓。企業(yè)必須要懂得人性和相關(guān)制度的建設，它是一個系統(tǒng)的工程。
�。ǘ┤瞬砰_發(fā)的觀念：處理人與事的關(guān)系
人才開發(fā)的觀念即通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人、人適其事，以充分發(fā)揮人的才能，把各項事業(yè)推向前進。
1. 人與事的關(guān)系包含三個層次
人與事的數(shù)量關(guān)系，即有多少事要用多少人去做。
人與事的結(jié)構(gòu)關(guān)系，即不同的事需要不同能力的人去完成。
人與事的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。
2. 特點
以人為本。
把人力當成資本，當成能增值的資本。
兩個故事 （一）期望激勵故事
遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。一天，他成功塑造了一個美女的形象，愛不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止�？粗粗�，美女竟活了。
1968 年，兩位美國心理學家來到一所小學，他們從一至六年級中各選 3 個班，在學生中進行了一次煞有介事的“發(fā)展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學生名單通知有關(guān)老師。8 個月后，他們又來到這所學校進行復試，結(jié)果名單上的學生成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。
實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結(jié)果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。
于是，“皮格馬利翁效應”也被總結(jié)為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。” 【案例 】
海倫在一家外貿(mào)公司工作已經(jīng) 3 年了，國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的她在公司的業(yè)績表現(xiàn)一直平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以贊賞，反而時常潑些冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環(huán)保標準的信息，但是上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關(guān)注自己業(yè)務范圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然地沉默寡言了。
直到后來，公司新調(diào)來一位主管進出口工作的 Sam，新上司新作風，從美國回來的 Sam 性格開朗，對同事經(jīng)常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責限制。在他的帶動下，海倫也積極地發(fā)表自己的看法了。由于 Sam 的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能
可以發(fā)掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。
案例點評：其實，海倫的變化，就是我們說的“皮格馬利翁效應”起了作用。在不被重視和激勵甚至充滿負面評價的環(huán)境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人則容易受到啟發(fā)和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態(tài)的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。
其實，這只是心理暗示在起作用。暗示作用往往會使別人不自覺地按照一定的方式行動，或者不加批判地接受一定的意見或信念�？梢�，暗示在本質(zhì)上，是人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。
人為什么會不自覺地接受別人的影響呢其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分在綜合了個人需要和環(huán)境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發(fā)達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發(fā)現(xiàn)，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對于被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟于事。
心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領(lǐng)和統(tǒng)治。
暗示也有消極的方面，那就是容易受人操縱、控制。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領(lǐng)和統(tǒng)治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。
所以，“皮格馬利翁效應”雖然會對你的生活產(chǎn)生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要面對的問題，如果總是因為別人的態(tài)度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。
�。ǘ┲挥心隳苄蕾p我
媽媽第一次參加家長會，幼兒園的老師說：“你的兒子有多動癥，在板凳上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫(yī)院看一看。”
回家的路上，兒子問媽媽老師都說了些什么，她鼻子一酸，差點流下淚來。因為全班 30 位小朋友，惟有他表現(xiàn)最差；惟有對他，老師表現(xiàn)出不屑。然而她還是告訴了她的兒子。
“老師表揚你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現(xiàn)在能坐三分鐘了。其他的媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了。”
那天晚上，她兒子破天荒吃了兩碗米飯，并且沒讓她喂。
兒子上小學了。家長會上，老師說：“全班 50 名同學，這次數(shù)學考試，你兒子排第 40 名，我們懷疑他智力上有些障礙，您最好能帶他去醫(yī)院查一查。”
回家的路上，她流下了淚。然而，當她回到家里，卻對坐在桌前的兒子說：“老師對你充滿信心。他說了，你并不是個笨孩子，只要能細心些，會超過你的同桌，這次你的同桌排在第 21 名。”
說這話時，她發(fā)現(xiàn)兒子黯淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉也一下子舒展開來。她甚至發(fā)現(xiàn)，兒子溫順得讓她吃驚，好像長大了許多。第二天上學時，去得比平時都要早。
孩子上了初中，又一次家長會。她坐在兒子的座位上，等著老師點她兒子的名字，因為每次家長會，她兒子的名字在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎她的預料，直到結(jié)束，都沒聽到。她有些不習慣。臨別，去問老師，老師告訴她：“按你兒子現(xiàn)在的成績，考重點高中有點危險。”
她懷著驚喜的心情走出校門，此時她發(fā)現(xiàn)兒子在等她。路上她扶著兒子的肩膀，心里有一種說不出的甜蜜，她告訴兒子：“班主任對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考上重點高中。”
高中畢業(yè)了。第一批大學錄取通知書下達時，學校打電話讓她兒子到學校去一趟。她有一種預感，她兒子被清華錄取了，因為在報考時，她給兒子說過，她相信他能考取這所大學。
他兒子從學校回來，把一封印有清華大學招生辦公室的特快專遞交到她的手里，突然轉(zhuǎn)身跑到自己的房間里大哭起來。邊哭邊說：“媽媽，我知道我不是個聰明的孩子，可是，這個世界上只有你能欣賞我……”
這時，她悲喜...
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