摘 要：銷售是企業(yè)運(yùn)營過程中的重要環(huán)節(jié)，有效激發(fā)銷售人員工作熱情，提升銷售人員工作能力對(duì)于優(yōu)化銷售質(zhì)量，提高銷售業(yè)績有著重要的作用。因此本文主要就銷售管理工作中對(duì)銷售人員的激勵(lì)進(jìn)行研究，重點(diǎn)在于探究當(dāng)前銷售管理中存在的缺點(diǎn)和弊端，并從員工激勵(lì)角度出發(fā)，提出可行性的解決意見。
　　關(guān)鍵詞：銷售管理；銷售人員；激勵(lì)制度；解決對(duì)策
　　銷售管理工作核心內(nèi)容之一就是搞好銷售人員激勵(lì)，通過合理制定激勵(lì)制度，強(qiáng)化銷售人員工作積極性，增加銷售人員的干勁和斗志。當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)都將銷售管理工作放在首要位置，但是在激勵(lì)制度、激勵(lì)方法應(yīng)用上卻存在較多問題，其中最主要的問題就在于評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確、激勵(lì)機(jī)制不公平、薪酬設(shè)計(jì)不合理。鑒于此，在進(jìn)行銷售管理工作過程中銷售管理部門應(yīng)對(duì)銷售人員激勵(lì)制度進(jìn)行反思，既要提升對(duì)激勵(lì)的重視，同時(shí)也要考慮激勵(lì)制度應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)意義，通過對(duì)銷售激勵(lì)制度的優(yōu)化與完善，改善企業(yè)銷售現(xiàn)狀，強(qiáng)化企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
　　一、銷售管理工作中對(duì)銷售人員激勵(lì)存在的問題
　�。ㄒ唬┲笜�(biāo)缺乏細(xì)化，評(píng)價(jià)內(nèi)容狹隘
　　銷售業(yè)績是衡量銷售人員銷售能力的主要標(biāo)準(zhǔn)，但是并不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)價(jià)過程中除了重視業(yè)績情況外，還應(yīng)對(duì)銷售人員的服務(wù)態(tài)度、合作能力、專業(yè)水平等多種因素進(jìn)行考量。然而現(xiàn)在很多企業(yè)并沒有注意到這一點(diǎn)，所有評(píng)價(jià)內(nèi)容均圍繞銷售業(yè)績展開，評(píng)價(jià)內(nèi)容過于狹隘。這就導(dǎo)致部分銷售人員僅重視銷售本身，而忽視了對(duì)客戶的維護(hù)、對(duì)市場(chǎng)的拓展等。在實(shí)際工作中有部分銷售人員為了追求業(yè)績甚至?xí)�采取欺騙、誘導(dǎo)客戶的行為，導(dǎo)致客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，失去對(duì)企業(yè)的信任，對(duì)于企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成負(fù)面影響，不利于銷售工作的長效發(fā)展[1]。
　�。ǘ�）缺乏科學(xué)指導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)失衡
　　當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)都將薪酬制度與激勵(lì)制度緊密結(jié)合在一起，并將銷售人員的收益與公司盈利進(jìn)行捆綁，底薪僅占員工薪酬的一小部分，并不能保障員工的基本生活開銷，員工絕大多數(shù)薪酬都通過提成的形式獲得。設(shè)置這種薪酬結(jié)構(gòu)主要是為了激發(fā)員工的銷售熱情，讓員工與公司結(jié)成利益共同體，但是由于底薪偏低，銷售人員在實(shí)際工作中如果業(yè)績不佳，往往難以維系基本生活。因此，絕大多數(shù)銷售人員在工作中都承受著巨大的銷售壓力，為了追求更高的業(yè)績，更多的提成，將所有精力都集中在產(chǎn)品銷售上，進(jìn)而忽視了對(duì)其它方面的關(guān)注。同時(shí)，當(dāng)前一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中能夠取得傲人銷售業(yè)績的銷售人員往往數(shù)量較小，很多銷售人員都難以取得理想業(yè)績，長期無法得到物質(zhì)上的保障很容易導(dǎo)致銷售人員離開銷售崗位，造成銷售人才的流失。
　�。ㄈ�）缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，忽視員工培養(yǎng)
　　任何一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)后都想得到一個(gè)長期發(fā)展的機(jī)會(huì)，希望能夠在企業(yè)中不斷提升自己，讓自己得到更大的發(fā)展。但是當(dāng)前很多企業(yè)并沒有考慮到銷售人員長遠(yuǎn)發(fā)展的需求，缺乏對(duì)銷售人員長遠(yuǎn)的規(guī)劃，忽視對(duì)銷售人員能力的培養(yǎng)，僅著眼于當(dāng)下要求銷售人員不斷創(chuàng)造業(yè)績，提升銷量。在這種情況下，一方面銷售人員很難在企業(yè)之中找到歸屬感，無法與企業(yè)發(fā)展保持同步，進(jìn)而導(dǎo)致銷售人員工作積極性、主動(dòng)性的降低；另一方面，優(yōu)秀的銷售人員也會(huì)因?yàn)樵谄髽I(yè)之中得不到有效的晉升和發(fā)展，轉(zhuǎn)而尋求新的就業(yè)機(jī)會(huì)[2]。
　　二、銷售管理工作中銷售人員激勵(lì)機(jī)制的完善對(duì)策
　�。ㄒ唬┳⒅囟嘣�發(fā)展，保證機(jī)制公平
　　銷售人員激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立應(yīng)基于銷售人員視角進(jìn)行考量，真正了解銷售人員的真實(shí)想法，基于銷售人員的需求對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。首先，在激勵(lì)手段、激勵(lì)模式的應(yīng)用上應(yīng)注重多元化的發(fā)展，除了采用傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)外，還應(yīng)考慮到員工其它方面的需要。例如，對(duì)榮譽(yù)的追求、對(duì)晉升的渴望、對(duì)個(gè)人能力提升的期許等。鑒于此，銷售管理部門可以設(shè)置多層面的激勵(lì)措施，讓銷售人員能夠在物質(zhì)、精神等方面得到多重滿足；其次，要保證激勵(lì)機(jī)制的公平性。公平是激勵(lì)機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，如果在實(shí)際工作中激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用隨意，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的執(zhí)行制度，就會(huì)導(dǎo)致銷售人員對(duì)激勵(lì)機(jī)制的排斥，缺乏對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)同。因此，銷售管理部門必須對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，強(qiáng)化績效考核的公平公正，對(duì)徇私舞弊、以權(quán)謀私等現(xiàn)象進(jìn)行嚴(yán)厲打擊。并且，要時(shí)刻關(guān)注銷售人員的情緒變化，鼓勵(lì)銷售人員對(duì)不公現(xiàn)象進(jìn)行舉報(bào)。
　　（二）把握激勵(lì)節(jié)點(diǎn)，注重時(shí)機(jī)選擇
　　激勵(lì)機(jī)制的主要作用是激發(fā)銷售人員的熱情，增加銷售人員工作中的積極性、主動(dòng)性，要能夠在銷售人員情緒低落、信心不足的時(shí)候?yàn)殇N售人員注入活力，重拾信心，所以在對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)的過程中激勵(lì)的節(jié)點(diǎn)、激勵(lì)的時(shí)機(jī)十分重要。首先，要注重激勵(lì)的及時(shí)性，銷售管理部門應(yīng)隨時(shí)關(guān)注銷售人員心理、情緒等各方面的變化，當(dāng)銷售人員出現(xiàn)負(fù)面情緒時(shí)在最快的時(shí)間里對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)，避免負(fù)面情緒的擴(kuò)大；其次，要注重激勵(lì)的針對(duì)性。在銷售團(tuán)隊(duì)中由于受到工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人性格、心理素質(zhì)等方面的影響，不同銷售人員在工作中會(huì)有差異性的表現(xiàn)，因此需要根據(jù)銷售人員的實(shí)際情況給予針對(duì)性的激勵(lì)。如，針對(duì)新入職的銷售人員和業(yè)績不理想的銷售人員應(yīng)給予鼓勵(lì)，幫助其建立工作中的自信，完善工作中的不足；針對(duì)業(yè)績突出，能力出眾的銷售人員則應(yīng)對(duì)其工作能力給予肯定，并通過加薪、晉升等方式強(qiáng)化其工作的動(dòng)力；最后，要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，除了在工作中根據(jù)銷售人員工作實(shí)際情況采用相應(yīng)激勵(lì)手段外，還應(yīng)對(duì)年會(huì)、團(tuán)建等團(tuán)體活動(dòng)進(jìn)行利用，借助集體活動(dòng)的機(jī)會(huì)為銷售人員構(gòu)筑信心，點(diǎn)燃熱情[3]。
　　（三）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，活化薪酬設(shè)定
　　底薪加提成的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)既難以滿足銷售人員的實(shí)際需求，也無法對(duì)銷售工作質(zhì)量予以保障。因此基于長遠(yuǎn)發(fā)展視角進(jìn)行考量，企業(yè)應(yīng)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，制定靈活的薪酬制度，在減輕銷售人員銷售壓力的同時(shí)，增加銷售人員工作的主動(dòng)性，對(duì)銷售人員潛力給予進(jìn)一步的挖掘。首先，要改變薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)失衡的現(xiàn)狀，適當(dāng)增加底薪在薪酬中的比例對(duì)銷售人員的基本生活予以保障；其次，要實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的分層，根據(jù)銷售人員表現(xiàn)上的差異給予針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。并且，不再將業(yè)績作為唯一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合性的考量，如果銷售人員僅業(yè)績表現(xiàn)突出，但客戶滿意度偏低或缺乏對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)，其也無法獲得較高的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。在多層次的薪酬結(jié)構(gòu)下，可以讓銷售人員轉(zhuǎn)變?cè)�有的工作思維，在關(guān)注銷售業(yè)績的同時(shí)，對(duì)其它方面的工作予以關(guān)注，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售工作的綜合性推動(dòng)。
　　結(jié)束語
　　綜上所述，當(dāng)前企業(yè)在對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)的過程中都存在明顯的片面性，過分注重銷售業(yè)績往往導(dǎo)致銷售人員形成錯(cuò)誤的銷售認(rèn)知，在工作過程中忽視對(duì)其它方面的維護(hù)與完善，容易引發(fā)客戶的反感，影響企業(yè)的發(fā)展。并且，絕大多數(shù)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，缺乏對(duì)銷售人員長遠(yuǎn)的規(guī)劃，致使銷售人員工作壓力過大，工作熱情降低。在這種情況下，銷售管理部門應(yīng)對(duì)原有激勵(lì)制度進(jìn)行創(chuàng)新，了解銷售人員的真實(shí)需求，注重對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對(duì)激勵(lì)手段的豐富，通過對(duì)激勵(lì)制度的完善，促進(jìn)銷售人員在工作中發(fā)揮出更大的能量和作用。
　　參考文獻(xiàn)
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　　作者簡(jiǎn)介
　　陸國賢，1994年8月10日，男，籍貫：廣西南寧，單位：廣西師范學(xué)院，學(xué)歷：本科。
　　陸遠(yuǎn)仲，1996年7月6號(hào)，男，籍貫：廣西貴港，單位：廣西師范學(xué)院，學(xué)歷：本科。
　　黃獲，1994年6月12日，男，籍貫：廣西百色，單位：廣西師范學(xué)院，學(xué)歷：本科。
　　（作者單位：廣西師范學(xué)院）

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