[摘要]指出IT外包中委托方和服務商之間的雙向知識轉移對于外包成功具有重要作用，分析雙方知識轉移的內(nèi)容與轉移障礙，指出雙方應根據(jù)所轉移知識的性質選擇信息技術工具。在此基礎上，從委托方視角出發(fā)，確定有效轉移知識的流程安排與對轉移流程的控制措施。
　　[關鍵詞]IT外包　知識轉移　委托方
　　[分類號]F272.3
　　
　　1　引言
　　
　　近幾年來，作為委托方(client)的TT發(fā)包企業(yè)對服務商(vendor)提交外包結果的不滿意度在不斷上升，主要原因有兩個：①委托方對IT外包項目的成本節(jié)約和績效提高沒有做出精確估算，存在不切實際的高期望值；②委托方不能有效地控制外包業(yè)務，在外包項目實施過程中缺乏適當?shù)姆答仚C制和問題解決機制。因此，目前企業(yè)對新的IT外包采取了更為審慎的態(tài)度，開始密切關注外包的成本管理問題以及對委托方關鍵數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權的保護。
　　成功的IT外包是指服務商提交的外包結果達到委托方的外包目標。從委托方角度看，外包是否成功主要通過外包獲得的組織收益、外包服務的質量兩個方面來度量，其中組織收益體現(xiàn)在策略、經(jīng)濟、技術利益三個方面(Lee&Kim，2003年)。由于IT外包是知識型任務，委托方與服務商之間的知識轉移、外包關系專用性投資、外包需求的不確定性是決定外包成功與否的三個最重要因素。在IT外包關系中，知識管理已經(jīng)越過了企業(yè)邊界，涉及到委托方和服務商之間的雙向知識轉移，雙方的相關知識轉移對外包結果有重大影響。導致IT外包失敗的一個重要原因，就是作為委托方的發(fā)包企業(yè)與服務商之間的知識轉移不順暢，而目前的研究尚未對IT外包中雙方的知識轉移特點、轉移工具以及知識轉移流程進行系統(tǒng)的分析。本文從IT外包關系的性質出發(fā)，分析外包過程中的知識轉移特征、知識轉移內(nèi)容，從提高委托方管理外包業(yè)務能力的角度出發(fā)，探討雙方的知識轉移工具選擇以及委托方的知識轉移流程安排與控制方法，嘗試為提高外包成功的可能性提供行動依據(jù)。
　　
　　2　IT外包關系與知識轉移
　　
　　2.1　IT外包關系中知識轉移的意義
　　在TT外包關系中，外包雙方的知識管理系統(tǒng)在知識創(chuàng)造、知識儲存與檢索、知識應用方面的職能不會有顯著的改變，但是在知識轉移方面的職能有重大變化。知識轉移是IT外包關系中最重要的知識管理環(huán)節(jié)，是委托方和服務商運用自身經(jīng)驗相互影響，在技術知識、管理體系、流程控制等各方面進行經(jīng)驗共享的過程。委托方進行IT外包的目標通常有三個：節(jié)約成本、提高TT系統(tǒng)的效率、彌補自身能力的不足(DiRomualdo&Gurbaxani，1998年)。這三個目標是累進性的，外包目標越多，對委托方和服務商之間知識轉移的要求越高。
　　從知識管理角度分析，IT外包失敗的主要原因是委托方與服務商之間的知識轉移低效，包括雙方主觀上不愿意吸收知識、客觀上存在知識獲取的障礙以及人為的和個體認知能力的局限。企業(yè)間的知識轉移是組織之間轉移有價值信息與知識的活動，委托方從服務商處獲得知識有助于內(nèi)部IT人員提高吸收能力，激發(fā)委托方學習服務商正在實施的與IT業(yè)務相關的新技能，并引導委托方改進現(xiàn)有的慣例，從而更有效地使用服務商提供的IT服務，提高委托方從外包中獲益的能力，對實現(xiàn)成本節(jié)約、改進服務質量等外包目標具有關鍵的推進作用。服務商能夠通過從委托方處獲得知識，改進技術水平和成本控制能力，以合理的費用提供較好的服務，積累外包實踐經(jīng)驗，擴展服務領域、提高自身能力。
　　
　　2.2　IT外包關系的性質與知識轉移的復雜性
　　在IT外包中，服務商和委托方之間的關系分為市場型和伙伴型兩種，關系的性質取決于外包服務相關的風險與不確定性(Klepper&Jones，1998年)。
　　市場型：一般情況下委托方會選擇建立市場型的IT外包關系，委托方將其IT業(yè)務分割，與服務商簽訂時間較短、范圍較小的服務合同。建立這種外包關系易于降低成本，但服務商產(chǎn)生機會主義行為的可能性較大，而且外包合同的管理成本較高，即使委托方能對其外包業(yè)務進行良好的控制，也不一定能夠完全掌握主導權。
　　伙伴型：委托方采取優(yōu)選服務商策略，從已經(jīng)合作過的服務商中選取合作對象，服務商能夠滲透進委托方的業(yè)務流程中，為委托方提供特定的服務。外包雙方都需要進行較多的、專門針對該項外包關系的投資，這種外包專用性投資會減少雙方的機會主義行為，有利于雙方的知識轉移和建立良好的外包關系，使雙方分擔風險、共享利益，獲得更高的長期收益。
　　無論外包關系屬于何種性質，在實施外包過程中都存在委托方和服務商之間的雙向知識轉移。隨著外包關系性質不同，雙方轉移的知識在復雜度、形態(tài)、專用性、數(shù)量等方面存在顯著差異。在市場型關系下，委托方和服務商之間的知識轉移相對內(nèi)容較少、復雜性較低，雙方在知識轉移過程中的信任是基于契約信任；而伙伴型關系中建立起的信譽能夠加快知識轉移，有效的知識轉移又有助于保持良好的外包關系。在知識專用性方面，市場型關系的專用性投資少，而伙伴型外包關系的專用性投資多。委托方準備外包其涉及較少專用知識資產(chǎn)的IT活動時，可建立市場型外包關系，簽署時間較短的外包合同，以較低的成本從市場上選擇服務商。相反，使用較多專用性資產(chǎn)的業(yè)務(需要更多知識、技能以及專為委托方使用的資產(chǎn))，則難以從市場上獲得，需要建立伙伴型外包關系。委托方通常在積累了較多的市場型外包經(jīng)驗后，采用優(yōu)選服務商策略，建立伙伴型外包關系，獲取與核心競爭力密切相關的IT資源。在外包實踐中，即使雙方投入了大量的資源、接受較高的成本并承擔較高的風險之后，仍然無法保證持久的伙伴關系。
　　
　　3　IT外包中的知識轉移內(nèi)容與障礙
　　
　　3.1　從委托方到服務商的知識轉移
　　在委托企業(yè)中存在大量的專有知識，體現(xiàn)在顧客數(shù)據(jù)庫、慣例、運作流程等知識中，這些知識是形成委托方競爭優(yōu)勢的基礎。委托方需要向服務商轉移的知識主要有兩類：
　　委托方的組織結構及背景知識：轉移這種知識是服務商提供合格服務的必要條件，服務商必須了解委托方的具體需要和環(huán)境，從而向委托方提供個性化的服務。
　　委托方有關職能部門的業(yè)務流程知識：如果服務商不從便于委托方的流程角度出發(fā)，而是從控制成本、降低工作量角度考慮，沒有積極吸收委托方的流程知識，可能導致提供的服務不符合委托方流程需要，破壞委托方的工作習慣，或者使得委托方不得不修改工作流程，最終導致外包失敗。
　　
　　由于第一類知識通常是隱性的，隱藏在企業(yè)相關員工和組織結構中，能否從委托方向服務商有效轉移此類知識，取決于委托方是否制定了適宜的激勵措施，并采取適當?shù)霓D移策略，鼓勵員工向服務商轉移知識。委托方的一些組織知識需要服務商主動挖掘、學習，服務商的吸收能力對知識轉移效果有顯著影響。此外， 出于對知識的保護，委托方可能對某些重要知識進行保護，使服務商無法獲得。
　　
　　3.2　從服務商到委托方的知識轉移
　　外包會導致委托方專有知識的流失，但是可以通過從服務商處獲得知識與能力來補償，主要涉及IT知識和外包業(yè)務專用性知識的轉移(Crofts&Swatman，2002年)。由于信息技術更新快、屬于技術復雜的領域，與服務商相比，委托方員工掌握的IT知識較為有限，需要從服務商處獲得。在IT外包關系中，服務商要靠知識資產(chǎn)為委托方服務，外包業(yè)務專用性知識僅對特定的委托方有價值，需要嚴格控制成本，因此服務商在進行知識轉移時，應重點掌控專用性投資的程度，使雙方都能獲得較好的成本效益。一些服務商為了保護技術，將核心技術封裝得很嚴，導致知識向委托方流動不暢，這對委托方有效地利用信息系統(tǒng)是一大障礙。如果委托方相關員工積極參與外包項目的設計與運作，就可能提出切實可行的工作方案，避免服務系統(tǒng)的不合理之處，提高外包成功率。
　　
　　3.3　IT外包中知識轉移的障礙
　　知識轉移過程包括知識溝通、獲取、應用與存儲、知識吸收4個階段(Gilben&Cordey-Hayes.1996年)。許多學者研究了企業(yè)間知識轉移的障礙，發(fā)現(xiàn)在知識獲取和知識吸收兩個階段，都存在知識粘性(Szu―lanski，1996年)問題，并對降低知識粘性的途徑與方法進行了較為深入的研究(馮帆，廖飛，2007年)。IT外包雙方與一般企業(yè)間的知識轉移存在共同的難點。雙方的關系狀況與文化差距、外包任務特性、選取的技術工具是影響知識轉移成效的三項主要因素(Argote&Ingram，2000年)。在委托方方面，與服務商關系緊張、缺乏激勵是知識粘性的主要來源，而對服務商而言，吸收能力不足、知識隱性程度高是產(chǎn)生知識粘性的主要原因。隱性知識粘性高，難以獲取、不易吸收，如果所接收到的知識是接收方以前所熟悉的，則學習的效果更顯著(Cohen&Levinthal，1990年)。知識的接收方在進行學習時，理解并能夠應用相關知識時才完成知識轉移，因此外包雙方需要具備共同的知識基礎，形成一定的吸收能力。雙方知識轉移的范圍還受到外包業(yè)務類型的制約，與選擇性外包相比，整體外包的知識轉移范圍更大、程度更深(Barth61emy&Geyer，2004年)。
　　
　　4　IT外包的知識轉移機制分析
　　
　　IT外包知識轉移的關鍵在于雙方在確定需要轉移的知識后，選擇適宜的技術工具，建立知識交流渠道。委托方應充分考慮知識轉移過程與內(nèi)容的復雜性，控制知識轉移流程，如果在外包過程中出現(xiàn)轉換服務商的情況，則需要委托方重建知識轉移機制。IT外包中的知識轉移機制如圖1所示：
　　
　　4.1　IT外包的知識轉移工具選擇
　　委托方和服務商之間的知識轉移可以通過不同渠道，如人員的互動、文獻查閱以及服務交換等形式進行。相比企業(yè)內(nèi)部的知識轉移，外包關系中的企業(yè)間知識轉移渠道更加正式、非個人化，但也需要建立非正式的渠道，并通過互動建立信任，降低雙方的知識轉移風險。知識轉移需要信息技術工具的支持，技術工具包括以下三類：
　　個人間知識交流工具。個人可運用地址簿、知識流程圖、局域網(wǎng)等信息技術工具去發(fā)現(xiàn)不同的個體知識源。
　　個人－組織知識工具，例如數(shù)據(jù)庫等。個人可通過此類信息工具獲得以編碼化方式(報告、圖片、合同、郵件等)存儲的組織知識，委托方可運用這些工具獲取服務商的技術數(shù)據(jù)庫。
　　個人－系統(tǒng)知識工具。例如，專家系統(tǒng)、商業(yè)智能系統(tǒng)等工具能夠幫助解決個人的知識問題。
　　當需要轉移的知識隱性程度低時，第一、二類工具，例如數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、局域網(wǎng)等傳統(tǒng)的信息工具就足以支持自我導向的個人學習，轉移隱性程度高的知識則需要借助第二、三類技術工具，例如個人一系統(tǒng)知識工具(Daum，2003年)的支持。委托方和服務商可以根據(jù)所轉移知識的性質，運用上述三類工具，支持雙方的知識轉移。委托方應當根據(jù)外包需求的變化，對知識轉移的內(nèi)容與技術工具組合進行重新界定。
　　
　　4.2　委托方的知識轉移流程安排
　　委托方的知識轉移流程應當包括以下4個環(huán)節(jié)：
　　要求服務商提供詳細的文獻資料，具體描述為完成外包需要委托方轉移的知識，對關鍵數(shù)據(jù)如何保護以及對委托方員工需具備的能力要求。
　　制定獨立于服務商選擇的知識轉移工作計劃。計劃中要確定獨立、可測度的向服務商轉移知識的方案以及需要服務商提供的知識，提出對服務商員工的知識與能力要求。選擇外包知識轉移方案時不僅要考慮運行成本的大小，還必須權衡監(jiān)管成本的高低。只有當委托方制定了知識轉移計劃時，其管理層才能更好地選擇外包服務商，發(fā)現(xiàn)服務商與計劃的差距，從而避免盲目相信服務商。
　　按照知識轉移工作計劃進行雙向的知識轉移。
　　按照知識轉移工作計劃對雙向的知識轉移效果進行評價。
　　
　　4.3　委托方的知識轉移流程控制
　　當委托方向服務商轉移知識時，必然產(chǎn)生的問題是：怎樣在委托方內(nèi)部留存足夠的知識，使委托方能夠與服務商共同創(chuàng)造新知識，同時又能夠控制服務商。因此，委托方對雙方知識轉移過程的監(jiān)控是確保知識有效轉移的關鍵環(huán)節(jié)(Vandenherg&Rogers，2000年)。委托方的控制措施應包括以下4個方面：
　　評估提供知識的必要性。在制定知識轉移工作計劃之前，對可能需要轉移的知識作詳細分析，評估這些知識的商業(yè)價值、被侵權后的風險以及對完成外包的重要程度，提出是否提供、提供多少的分析報告。
　　審查服務商的相關能力。服務商過去的外包成功業(yè)績與服務價格是委托方選擇服務商的最重要條件，委托方還應審查服務商對上述需要轉移知識的吸收能力和保護能力，將能力審查結果作為選擇服務商的一個重要標準。同時要考慮雙方在語言和文化上的差異，盡可能避免因此導致的知識轉移不充分。
　　人員控制。委托方不應完全撤銷外包業(yè)務的相關工作崗位，應保留外包業(yè)務領域掌握了關鍵知識的員工與服務商合作，在新的組織結構中給這些員工尋找職位，確定他們在IT外包知識轉移中的任務，監(jiān)控外包進展，以免委托方由于對新的IT知識掌握不足而越來越依賴于服務商。
　　對轉移知識進行保護。委托方應當針對具體的外包項目，與服務商簽訂知識產(chǎn)權使用許可協(xié)議以及與之相關的知識產(chǎn)權保護條款，通過授權使用委托方知識；可以要求服務商對委托方提供的知識建立跟蹤機制，定期盤點清理，用完后及時退回，并向委托方傳送知識產(chǎn)權保護的管理情況。此外，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的外包涉及到向服務商轉移核心知識，在這種情況下委托方需要與服務商簽訂協(xié)議，規(guī)定核心知識的使用范圍，并選派專門人員參與對核心知識的控制使用，還可以通過改變業(yè)務流程降低服務商在知識轉移中的機會主義行為。

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