吉田衛(wèi)，東風汽車有限公司副總裁，東風日產乘用車公司總經理。吉田頗儒雅，任何時候看起來都充滿自信。在東風日產從低谷到崛起的過程中，吉田衛(wèi)和中方一起，經歷了從不理解到彼此信任的過程。
　　吉田眼下正在努力學習中文，在一些場合，吉田堅持用中文去表達。每次說一個中文字，都能夠贏得中方員工贊譽的掌聲。
　　最新的數據是，東風日產今年的銷量達到了15萬輛。吉田努力用中文表達：15萬，是一個新的起點。東風日產將更加輝煌。
　　
　　大家可能清楚今年賺錢的專賣店是那一個品牌，東風日產的專賣店肯定是排在最前面的，所以只有賺錢的企業(yè)才有滿意的員工，只有滿意的員工才能夠給客戶帶來滿意度，所以今年的調查我們排在第一，銷售能力、制造能力、開發(fā)能力、對應中國市場的態(tài)度，三個新車型以及現在的車型都在成長，我們相信在2007年達到30萬的銷量。
　　
　　我們是追求合資企業(yè)利益最大化
　　
　　人物周刊：東風日產最近發(fā)表了一個行動綱領，有人說行動綱領的發(fā)表，最根本的是利益和權限的重新分配，是汽車合資公司的權益與利益的再分配，可以這樣理解嗎？
　　吉田衛(wèi)：我覺得不能這樣理解。我們東風日產乘用車公司有5000員工，如果說我一個人跑100米，那么跑得再快也是沒有用的，只有5000名員工一起往前跨一步，才會有非常大的力度。這直接涉及到我們如何進行經營和管理。今后，我們要站在為中國的客戶、為中國的消費者以及未來東風日產的發(fā)展的角度，這是我們考慮問題的出發(fā)點，而不是單純考慮自己股東方面的利益。
　　在經濟全球化的背景下，應該用一個更全球化的眼光來看待這個事�，F在跨國公司在全球各地都有公司，企業(yè)并不是單單純追求利潤。股東追求的是企業(yè)價值的最大化，這個價值放在哪里都是他的價值，而不是說像葛朗臺一樣把所有的錢都收到手里，然后放在罐子里，決不是這樣的觀念。我們是追求合資企業(yè)利益最大化，是追求對雙方母公司利益最大化，從這個角度考慮，就沒有根本利益的沖突，所以也沒有再分配這些問題，大家都可以認識到、統一到這個觀點，我們將東風日產的價值做到最大化，這就是母公司的利益，也是我們所有利益相關者的利益，在這個根本利益一致的基礎上，我們再討論方法論，怎樣做到最好。
　　人物周刊：2004年東風日產表現不好，當時到底是什么樣的情況，那時候是不是中方、日方的磨合期呢？
　　吉田衛(wèi)：去年的市場環(huán)境的確不好，但是在那樣的市場環(huán)境下，我跟公司的其他領導，包括任總還是保持了很好的溝通。在市場不好、銷售業(yè)績不好、大家情緒不好的時候，的確會出現一種相互埋怨的情況，比如銷售部門說市場部門做得不好，市場部門指責銷售部門做得不好。一個團隊到了互相指責的時候，關系就不會默契，而且會愈演愈烈。當然溝通需要花一些時間，其實也不是中方、日方直接吵架什么的，沒有，而是大家一起找原因，可能速度慢一些，價格可能沒有到位，沒有一步做到消費者滿意，不能夠跟著市場，不能領先半步。應該說整個過程大家都是很理性的。
　　人物周刊：東風日產建立了研發(fā)中心，目標是什么？在研發(fā)領域日產是否將來可以在核心技術上毫無保留？
　　吉田衛(wèi)：新建研發(fā)中心的工作，前面的階段是將舊有的車型拷貝復制一下，到中國進行國產，這就是所謂的復制性國產階段。再有就是將最新的車型，用左方向盤的形式拿到中國來進行同步開發(fā)，這又是新的一個階段，現在我們已經到了這個新階段了。比如說一款新車，3月份在日本下線上市，大概隔6個月或者7個月就會在中國上市，這實際上也意味著同步，因為在日本3月份才上市的車型，還要考慮為國產化做相應的準備，包括國產化的零部件，這些將車和零部件國產化的工作，實際上就意味著處于和日本同步開發(fā)的階段，這些零部件的國產化，也需要和日產的研發(fā)部門一起來做，從時間方面來說我們已經是非常的快。
　　剛才說到發(fā)動機，還有平臺的設計、開發(fā)，在現階段還是由日本研發(fā)部門來做工作，但是今后好像車型的改進等，更多還是仰仗當地研發(fā)部門來做。
　　從現在來說，要做到和全球同步生產，首要的工作是要能夠推進和提高國產化。當然要達到這樣的程度，對當地技術人員的培養(yǎng)是非常關鍵的。因為不是將價廉物美的零件都采購齊了車就會好，而是要將不同的零部件做到最佳的匹配，這是技術人員的責任和義務，對這些人員的培養(yǎng)非常關鍵，關鍵還是要經驗，今后會加強對中方技術人員這方面的培訓和強化。我們也一直希望東風日產研發(fā)人員在技術方面人才濟濟，有了充足的技術人員的保障，今后才能夠比較快速地對配置進行調整和變更，中國市場配置和美國、日本是不一樣的。
　　
　　期望明年像今年一樣增長
　　
　　人物周刊：您對目前中國市場上談論比較多的自主品牌如何看待？
　　吉田衛(wèi)：要回答這個問題，首先要界定自主品牌到底包含了什么，對它的含義做一個明確的定義。比如說日產尼桑是全球品牌，但是現在東風日產在中國的土地上生產尼桑車，而且是作為國產化車生產。社會各界包括消費者，從這個意義上將我們生產出的車作為自主品牌，也是完全可以理解，是可以說得通的。
　　自主品牌到底包括什么樣的含義，說實話是非常敏感的，也是界定不清楚的。我覺得不應該在敏感問題上糾纏。我曾經說，在整個價值鏈上，我們看一個蘋果，說蘋果皮是日本的還是美國的，是哪一個廠家做的，不如看蘋果里面真正的內容，看它所包含的生產、制造、銷售、服務等一系列環(huán)節(jié)，看這一塊是不是非常充實、非常飽滿，這樣結合在一起看，我們東風日產也希望尼桑品牌車在東風日產生產，而且國產化。
　　
　　人物周刊：東風日產和日產一樣，都經歷過從輝煌到低谷再到輝煌，這個過程對很多企業(yè)來說都是致命的，您是怎樣看待這個過程的？
　　吉田衛(wèi)：正因為去年的形勢非常不好，很嚴峻，我們大家才意識到相互之間分析問題的重要性，如果說去年形勢非常好，可能大家也沒有互相學習和溝通的愿望，也可能就沒有今天的一系列動作，比如行動綱領等，就不會注意做這些事了。
　　因為工作方式的不同，思維方式的不同，形勢很好的情況下，大家有什么心里話可能都沉默不說了，正因為有去年的環(huán)境，大家才將真心話掏出來進行熱烈的討論，中方、日方都能夠非常坦誠地交換意見，中方員工也都理解了在做工作時需要說服日產方面。像藍鳥2005年1月份做了降價補償，進行了價格調整，當時這個事在向日產做說服時，我也做了很多工作，尋求他們對這件事的理解，考慮到中國實際的情況，我們做出分析后非常尊重任總和中方的意見，最后終于得到了日產的理解。
　　人物周刊：您對明年的東風日產的市場怎么看？樂觀嗎？
　　吉田衛(wèi)：我覺得首先是市場不斷發(fā)展成熟，伴隨著GDP的發(fā)展，汽車消費的時代已經來臨了。2008年的北京奧運會、2010年的上海世博會，預計今后汽車的需求會進一步增加，我估計，到2010年總體市場需求將達到500萬臺。2004年中央政府宏觀調控，雖然市場環(huán)境突然發(fā)生了變化，汽車行業(yè)面臨考驗，但是發(fā)生這樣突如其來的變化，如果我不是到中國來工作，可能無法了解。但是總體感覺現在中國的市場已經成熟起來。我們期望明年能夠像今年這么好。
　　人物周刊：匯率問題一直受到廣泛關注，如果人民幣繼續(xù)升值，會不會影響東風日產的采購成本？
　　吉田衛(wèi)：人民幣升值會對進口零部件采購――包括國產零部件和進口零部件的采購，帶來一些好處。但人民幣調整的范圍只有2%，在大家預期的范圍之內，從整體來看，不會有太大的影響。
　　老實說，東風汽車有限公司在制定“2的3次方”計劃時，就已經對人民幣升值等做了綜合考慮，目前的升值幅度，在我們的預計范圍內，只是時間上有所提前。 　　
　　人物周刊：您剛才說到在制定“2的3次方”計劃時，會綜合考慮各種因素。那么，去年的銷售目標并沒有達成，除了東風日產本身的磨合原因外，還與政策有什么關系嗎？
　　吉田衛(wèi)：我們不同于其他的合資企業(yè)，6款汽車中國政府一攬子批下來，因而，我們能事先做好周密的計劃，決定導入哪些車，并制訂相關的銷售目標。當然，市場的發(fā)展不會那么簡單，我們既有預計好的時候，也有預計不好的時候，比如去年，我們就缺少1.6L排量的車。但我們不會因為一時的市場變化而影響到整體的戰(zhàn)略，我們對未來的發(fā)展充滿信心。
　　受國家宏觀調控的影響，2004年的汽車市場形勢嚴峻。我們做了一些打基礎的工作，今年就已初見成效。今年年初我們制訂的銷售目標是14萬輛，現在看來，今年的銷量可以沖到15萬輛以上，這也在我們預計的范圍之內。
　　
　　中日雙方的溝通和交流至關重要
　　
　　人物周刊：說到產量，我看到東風日產到2007年是30萬，兩年之內要增長15萬，主要增長點在哪里？
　　吉田衛(wèi)： 從開發(fā)能力來說，我們研發(fā)中心在今年年底就可以建成投入使用了，對新車型的導入是一個非常有力的支撐，也可以縮短新車型導入的開發(fā)對應周期了。還有后續(xù)導入的三款新車型，從市場調查開始就針對消費者的需要導入的車型，所以我們對后續(xù)的車型寄予很高的期望。
　　從制造能力來說，27萬輛的新工廠明年6月份可以建成，花都的工廠也在完善，從制造能力以及導入日產的制造經驗，勞動生產效率我們在全球是第一的，也就是說我們在成本控制、制造效率、制造成本上是有把握的，這樣的話我們的經銷體系在今年就要超過200家，還包括二級網絡。
　　大家可能清楚今年賺錢的專賣店是那一個品牌，東風日產的專賣店肯定是排在最前面的，所以只有賺錢的企業(yè)才有滿意的員工，只有滿意的員工才能夠給客戶帶來滿意度，所以今年的調查我們排在第一，銷售能力、制造能力、開發(fā)能力、對應中國市場的態(tài)度，三個新車型以及現在的車型都在成長，我們相信在2007年能達到30萬的銷量。
　　人物周刊：今年東風日產增長超過160%，您認為你們最主要贏在哪里？
　　吉田衛(wèi)：我想作為一個企業(yè)來說，有制造能力，有好的產品，有品質的保證能力，這是保證一個企業(yè)取得正常業(yè)績的前提，也就是說你具備了這些東西，市場環(huán)境好一些你就跟著好一些，市場環(huán)境差一些你就跟著差一些，這樣便可以取得中線的收益。
　　如果你想追求卓越，那就要看全體員工是不是有一個最高的追求，大家是不是充滿激情地在做事。東風日產一直最關注的是人，關注我們的員工，讓他們能夠快樂地充滿激情地挑戰(zhàn)自我地做每項事情。只有每個方面都做好了，這個企業(yè)才能發(fā)展起來。我們制訂行動綱領，創(chuàng)造和諧文化，讓全體員工快樂地成長、快樂地工作，讓大家都能夠有一個良好的職業(yè)生涯，我們這么做就是要讓全體員工充滿激情地工作，這樣的企業(yè)能夠從各個環(huán)節(jié)往前多走半步，就可以有更好的成就。
　　人物周刊：來到中國，來到東風日產，在合作過程中，對于這段經歷，您有什么樣的體會呢？
　　吉田衛(wèi)：這兩年半在中國，在中日雙方高管人員的探討中，感觸肯定是很多的。感觸最深的就是中國市場變化如此迅速。打一個比方說，即使現在風調雨順，下一個月怎樣心里也沒有底，環(huán)境起了變化，對應的速度就很重要，這需要我們未雨綢繆，準備出下一張牌，這就是為什么東風日產行動綱領中要求員工必須具備創(chuàng)新和進取精神。
　　在經營管理方面，中日雙方的溝通和交流至關重要，例如，即使使用相同的漢字意思可能也不同，不進行充分的溝通就可能導致誤解。雖然我來之前已經有了思想準備，但是在實際工作中感覺影響還是很大，中國員工和日本員工之間，10分鐘可以解決的事情往往要花一到兩個小時，這可能是雙方要表達的意思受到翻譯水平的影響的緣故。這就需要我們要耐心傾聽，采用對方容易理解的溝通方式。
　　各自擁有不同文化背景的東風日產員工，大家的價值觀和對成功的體驗也是有差異的，要善于傾聽和認同個體思維的差異，取長補短，形成追求卓越的企業(yè)文化。我和任勇總經理經常說，大家不是各自為了自己的母公司，而是要經�？紤]，為了合資公司東風日產的可持續(xù)發(fā)展，我們應該做什么，為客戶應該做什么，要不斷地學習，拿出為公司做出奉獻的精神來。在東風日產的這些經驗和體會，我覺得對我來說，是終身受用的。

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