“如果讓我干，虧了算我的，掙了咱們平分�！比珍撠撠煘闋I板“診斷病情”，并托管其生產和銷售。這相當于一家國企把經(jīng)營權交給了一家民企，也好比一個病人將自己的病體交給了醫(yī)生。
　　
　　中午，日照鋼鐵控股集團有限公司（以下簡稱“日鋼”）董事長杜雙華出現(xiàn)在營口一家酒店里。在這里等待的，還有四家媒體。他們期待著“杜老板能露面”。
　　杜雙華的確露面了，拿著一個二兩的杯子，白酒倒上一半，和每家媒體的記者一氣而干，連干四杯，客氣地說，“這么多年都一直關注著，也沒給你們廣告費。這酒，就頂了吧。”
　　這是他第一次正面面對媒體。
　　當天，就在幾個小時之前，杜雙華和他的團隊到了中冶京誠（營口）裝備技術有限公司（以下簡稱“中冶京誠”）。一個上午后的洽談結果，雙方的一致口徑是：簽定了相關協(xié)議，日鋼將對其做“診斷”。
　　這意味著，雙方接下來可能展開托管合作。
　　這將是這家民企進行“診斷”和托管合作的第二家國企。第一家國企，同樣位于營口，是五礦集團旗下的五礦營口中板有限責任公司（以下簡稱“營板”）。
　　第一家合作的成果也在近期公布：2010年全年虧損10個億的營板，自2011年2月開始接受日鋼“治療”，至5月底，公司當月利潤總額達到5032萬元。
　　“乍一聽，就像個神話�！币粋�媒體從業(yè)者，在聽到這個消息后，發(fā)出這樣的感慨。
　　這不是“國進民退”，也不是“國退民進”，而是一場看似愉快的“國民合作”。
　　這意味著杜雙華“坐診”初戰(zhàn)告捷。難怪，杜雙華愿意多喝幾盅。
　　
　　虧了算我的，賺了咱平分
　　坐診的“神話”，序曲是從今年的1月份開始的。
　　營板是一家有30多年中厚板生產歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有全國最好的扎板生產線。但是金融危機后，業(yè)務一度下滑，到2010年，一年的虧損達到10個億。為扭轉這個局面，營板曾和五家鋼鐵企業(yè)洽談過合作。最后選擇了日鋼。
　　雙方談判很有效率，杜雙華說：“如果讓我干，虧了算我的，掙了咱們平分。”2月15日，雙方簽署了《合作框架協(xié)議》，日鋼負責為營板“診斷病情”，并托管其生產和銷售。之后向營板派駐了十名高管。
　　這相當于一家國企把經(jīng)營權交給了一家民企，也好比一個病人將自己的病體交給了醫(yī)生。
　　首先疑問的是：“醫(yī)生”為什么是日鋼？
　　日鋼是一家年輕的鋼鐵企業(yè)。2003年3月13日，還在華北衡水做制管廠的杜雙華帶著三個副總和一百多號員工，開始在山東日照建廠奠基。從3月31日開工建設到9月28日出鋼出鐵，杜雙華給自己規(guī)定的時間是181天。這個時間里，日鋼建成了，也出鐵水了。這被稱為“日鋼速度”。2008年金融危機期間，日鋼靠著迅速吞進低價鐵礦石節(jié)省了大量成本，在國內鋼企中第一個扭虧為盈，又被冠以“日鋼現(xiàn)象”。與此同時，能走出這一步，找一家民企來托管自己，這家“患病”的國企也得有足夠的魄力，起碼準備好了“放下面子”。
　　那“患者”又為什么是營板？
　　一位90年代進入營板的員工說，“經(jīng)濟危機之前，營板一直也是一個好企業(yè)，比較重市場效率�！彼�說，營板一直是一個人當三個人使，公司很少招人，為的是減小包袱。一度，營板是國內國有鋼鐵企業(yè)中人均產量名列前茅的，“我們前董事長也是一個講究實干的人，員工經(jīng)常會在生產一線看到他。實干派的。只不過，也無法擺脫一些國有企業(yè)的弊病，經(jīng)濟危機一來，加速了問題的爆發(fā)。”
　　問題與優(yōu)勢切合，日鋼與營板，一家民企與一家國企，雙方一拍即合。
　　
　　你敢開口要，我就舍得給
　　雙方的合作，為營板帶來了怎樣的改變？
　　一位營板的員工說：“總體感覺，就是日鋼來了，管理比較細，比較‘摳’。”他說，之前他們的電話報銷110塊錢，現(xiàn)在不報銷了，花多少自己買單。但是，因為工資整體都漲了，大家對此也沒有多少意見。
　　據(jù)介紹，日鋼到營板的第一件事就是提工資�！叭珍搯T工都能達到年收入6萬，營口也要趕上這個水平”，在合作之初的動員會上，杜雙華就放話：“日鋼有的獎項，營板就一定會有，日鋼的人發(fā)多少錢，營板就一定發(fā)多少。我還是那句話，只要你敢開口要，我就真舍得給，就看你有沒有本事說到做到拿得到�！�
　　表面上看起來，醫(yī)生開方治病，患者吃藥療傷，皆大歡喜。但事實上，并非如此簡單，畢竟這是一家民企與國企的合作，而且是民企在主導各項改革。
　　改革，就意味著破舊，也意味著固有利益鏈的斷裂。這一點，杜雙華早就有深刻認知。
　　日鋼方毫不忌諱現(xiàn)實的困難，“破除長期積累下來的體制、機制弊端，這勢必會觸動一些根深蒂固的利益集團的既得利益……目前可謂困難重重，步履維艱�！辈少�、銷售，都是這些“利益集團”的生存空間。日鋼的變革措施恰恰集中在這些方面，而且毫不留情。事實上，營板也有人承認，杜雙華那一套也沒多少新鮮的，只是因體制的惰性和束縛，難以實現(xiàn)自我變革。
　　但是，談及這些國企弊病，營板顯得很敏感。日鋼也不愿多談。
　　但不管怎么議論，“醫(yī)患”雙方的合作成績表是客觀的：今年1月份，雙方還未最終談判完成時，營板一個月虧損達6039萬元；2月，日鋼開始正式托管，虧損降低至2163萬元；3月份，虧損下降到251萬元；4月份，贏利2263萬元；5月盈利5032萬元……
　　
　　明年不虧損，我有把握的
　　由于山鋼與日鋼的合并重組事件，杜雙華本身就陷在“國進民退”的輿論漩渦中。
　　那他本人是如何看待“國民關系”呢？
　　在日鋼與營板合作的動員會上，他曾大段地詮釋了自己對政策的理解：
　　“中央提出來鼓勵發(fā)展非公有制經(jīng)濟，鼓勵國企和民企深化合作共同發(fā)展，但是，采用我們這種模式進行合作還尚無前例可循。作為嘗試者，咱們五礦和日鋼能不能種好這塊試驗田，?出一條國企與民企在市場經(jīng)濟深化發(fā)展的新形勢下合作的新路子，是壓在我們肩上的使命，也是五礦與日鋼此次合作的深層意義所在�！�
　　杜雙華說，“國企與民企的合作不應該是非此即彼，更不是水火不容的，國企有國企的優(yōu)勢，民營有民營的特色，在現(xiàn)時活躍的市場經(jīng)濟體制下，完全可以通過一種新模式來實現(xiàn)兩者并軌對接、優(yōu)勢互補。”
　　目前看，這塊試驗田的示范效應已經(jīng)發(fā)揮出來，中冶京誠營口公司已聞訊而來。中冶京誠是耗資120億元投建的，主要生產各種大型成套的冶金設備，和日鋼也一直有生意聯(lián)系。自2008年試生產以來，中冶京誠一直虧損。
　　對于杜雙華來說，這會成為第二個營板嗎？
　　酒桌上的杜雙華已經(jīng)展現(xiàn)出自信，“（營板和中冶京誠）這兩個企業(yè)，（業(yè)務）都與我不重疊，重疊我就不做這個事了�！痹谒�的估計來看，“中冶京誠明年不虧，我是有把握的�！�
　　接著，又一杯白酒下肚。
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