摘 要：加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題，本文首先分析施工項目管理概念、特點，及其建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀，闡述了“直屬項目經理部”的管理模式，然后從五個方面直屬項目經理部的施工項目管理，最后從施工企業(yè)應采取的改革措施與應該注意問題給予了論述。
　　關鍵詞：施工項目；項目管理；直屬項目經理部；管理模式
　　1.施工項目管理概念及特點
　　施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理，施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開，所以施工項目管理工作是對特殊的商品、特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動和管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能比擬的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。
　　2、“直屬項目經理部”的管理模式
　　目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經理對分公司負責，而直屬項目經理部的項目經理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部責任，并行使以下職權：
　�。�1）、人事管理自主權。項目都有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關約定予以解聘。
　�。�2）作業(yè)隊伍選擇自主權。項目部承接施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據(jù)有關約定予以清退。
　�。�3）項目經營自主權。在公司授權范圍內，項目部都有權與業(yè)主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。
　　3直屬項目經理部的施工項目管理
　　3.1施工項目管理規(guī)劃
　�。�1）、進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體進行施工活動和進行施工項目管理。
　　（2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。
　�。�3）編制施工組織設計，確定管理點，以利執(zhí)行。
　　3.2施工項目的目標控制
　　施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)各項目目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：
　�。�1）進度控制目標；
　　（2）質量控制目標；
　�。�3）成本控制目標；
　�。�4）安全控制目標；
　�。�5）施工現(xiàn)場控制目標。
　　由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應經過組織協(xié)調和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。
　　3.3對施工項目的生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理
　　施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環(huán)境、資源。
　　生產要素管理的內容：
　　（1）分析各要素的特點；
　　（2）按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；
　�。�3）對各生產要素進行動態(tài)管理。
　　3.4施工項目合同的管理
　　施工項目的合同管理從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經濟效益。
　　4施工企業(yè)應采取的改革措施與應該注意問題
　　4.1具體措施
　　施工企業(yè)要想保證“直屬項目經理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內部的基礎管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。
　　“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經濟技術管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務較多卻缺少技術人員，而有的單位因為施工任務短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。二是“勞務市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計降低工程成本，精簡機構和人員，實行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔。三是“資金市場”，即企業(yè)“內部銀行”，資金是一個企業(yè)得以正常運轉的“血液”，針對工程總承包企業(yè)承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業(yè)可以借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內部銀行”，組建資金市場。各項目部都在要“內部銀行”開立專門賬戶，項目部對其賬戶下的工程款擁有自主使用權。
　　“一個中心”。即“材料采購中心”。一項工程質量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產品充斥其中，競爭無序。由于項目管理人員業(yè)務素質和思想素質所限，如果任其自行采購，把一些不合格材料用于工程，必將埋下質量隱患。
　　“一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，項目績效考核是直屬項目部管理得以科學、高效、安全運轉的重要保證，它對激勵項目部管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。
　　4.2應注意的問題
　　“直屬項目經理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業(yè)經營管理體制和經濟增長方式的轉變，與國內一些集團化總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內容的機構改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。直屬項目經理都是隨著工程項目的產生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經營成果，不利于企業(yè)組織機構的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經理部管理模式”的初衷。
　　參考文獻
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