隨著中國經(jīng)濟改革開放的不斷加深，中國的政策制定者和企業(yè)家們一再表述了營造具有國際競爭力的本土大企業(yè)的重要性。在很大程度上，中國大型國有企業(yè)的改革方略從一開始就受到了對世界其他各國產(chǎn)業(yè)政策的分析的影響。從19世紀到20世紀下半葉，一連串的“后來國家”通過不同的產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展了其強大的本土企業(yè)（注：這些國家包括工業(yè)革命中的英國，19世紀的美國以及歐洲大陸國家，20世紀下半葉的日本、韓國和新加坡。）。這些大企業(yè)隨即成為了該國商用科學(xué)技術(shù)與經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。在過去的20年中，中國的本土大型企業(yè)從制度結(jié)構(gòu)到經(jīng)營能力方面都進行了根本的革新。很大一批本土企業(yè)吸收了大量的先進技術(shù)，實行了市場化的運作管理，提高了員工的素質(zhì)及工作能力，從而實現(xiàn)了營銷規(guī)模的快速擴張。在發(fā)展中，許多企業(yè)學(xué)習(xí)了大量先進的管理技術(shù)，并成為了跨國公司在中國發(fā)展所尋求的重要伙伴。相當(dāng)一部分成功的中國企業(yè)已到海外資本市場上市，尋求在國際市場上的發(fā)展。尤其是在2004年里，一些中國大企業(yè)陸續(xù)在海外進行了一系列令人矚目的重大收購交易，在很大程度上提高了這些企業(yè)在國際上的知名度。到2004年，在財富500強中的中國企業(yè)已由上世紀末的3家增加到了14家。

　　然而，在與世界商業(yè)體系接軌的同時，中國最成功的本土企業(yè)正在進入一個全新的競爭環(huán)境中。在過去的20年中，隨著全球市場在諸多領(lǐng)域的形成和不斷發(fā)展，世界商業(yè)體系的結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。在信息技術(shù)和一系列環(huán)境因素的推動下，一場漫及全球市場的商業(yè)革命應(yīng)運而生。這場商業(yè)革命不但在諸多層面上改變了全球經(jīng)濟生產(chǎn)的組織形式，而且對中國本土大企業(yè)的趕超提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　1.爭論

　　我們首先需要指出，對于資本主義市場競爭的實質(zhì)以及發(fā)展中國家企業(yè)在經(jīng)濟全球化中所面臨的挑戰(zhàn)，不同學(xué)派的經(jīng)濟學(xué)家們持有根本不同的觀點。

　　1.1西方主流觀點

　　西方主流觀點認為“完美競爭模式”（perfectly competitive model ）最佳描繪了資本主義競爭的實質(zhì)。所有持不同意見的都被視為特殊的“非主流”觀點。這一觀點認為，對于發(fā)展中國家來說，如果把公司推入“全球平等競技場”（global level playing field）的競爭中，公司將獲得無數(shù)機會實現(xiàn)趕超。主流觀點的中心思想是市場競爭具有自我均衡的機制，而競爭是資本主義的根本推動力。如果某一公司獲得超額利潤，競爭能保證馬上會有對手進入并分割一部分利潤，從而削弱這一公司在市場上獲得的短暫優(yōu)勢。新古典主義觀點強調(diào)小公司之間的競爭是發(fā)達國家，特別是美國，繁榮的原因。例如，費里德曼就認為有“一種偏見和趨勢過分強調(diào)大企業(yè)相對于小企業(yè)的重要性�！�…在我研究美國經(jīng)濟活動的過程中，我越來越感到能夠?qū)⑵渥鳛榫哂懈偁幮詫Υ�的問題和產(chǎn)業(yè)的范圍是多么的廣泛”[1]（P120-123）。

　　主流觀點認為當(dāng)公司達到一定規(guī)模后，將出現(xiàn)強大的“管理負經(jīng)濟規(guī)�！保╠iseconomiesof management ）。馬歇爾在他的《經(jīng)濟學(xué)原理》中對這一觀點做出了經(jīng)典描述：“在這里，我們可以從森林中的樹苗們在大樹們的陰影中奮力成長的過程中得到一些啟示。很多都會在成長的過程中死亡，只有少數(shù)能夠活下來：這些少數(shù)活下來的每年變得更加強壯，隨著高度的增加他們會獲得更多的陽光和空氣，最終蓋過他們的鄰居。他們似乎可以永遠增長且變得更加強大。但是他們做不到。一棵樹可以在很長一段時間內(nèi)保持其活力并且比其他樹長的更加強壯；
但是早晚他們將青春不再。盡管高大的樹比他們的競爭對手可以獲得更多的陽光和空氣，但是他們會逐漸失去活力；
然后他們一個又一個地讓位于其他雖然在體積上小一些但是充滿活力的樹……幾乎在每一個行業(yè)都會有不同的大企業(yè)出現(xiàn)然后消亡，在任何時期都會有一些企業(yè)處于上升階段而另一些企業(yè)處于下降階段”[2]（P315-316）。

　　大部分主流經(jīng)濟學(xué)家認為兼并幾乎都是失敗的[3].這些研究通常是以對短期股東回報的分析為依據(jù)的。兼并發(fā)生的原因通常被解釋為由于公司首腦對權(quán)力和財富的追求，他們不惜損害股東的利益，通過兼并來追求自私的利益。近年來，這一論點獲得了新的證據(jù)，即信息技術(shù)的發(fā)展給公司性質(zhì)的極度變化創(chuàng)造了可能性。以前在一家大公司內(nèi)部進行的活動現(xiàn)在可以通過互聯(lián)網(wǎng)由小公司組成的網(wǎng)絡(luò)來進行[4].這被認為是一種新的“后福特主義”（post-Fordism）經(jīng)濟體系的興起，它基于小公司“群落”（networks），可以在不同的時間進行競爭或合作[5][6].外包活動的迅速發(fā)展似乎證實了這一觀點。如果用科斯的話來說，那就是公司的界限轉(zhuǎn)變了[7].很多研究人員認為這些變化迎來了生產(chǎn)體系的新紀元，在這一體系中，相對于大公司來說，中小公司的作用將越來越大。大公司正在“空洞化”，迅速成為“瀕危動物”：“大公司控制越來越大規(guī)模的現(xiàn)金流，然而它們對業(yè)務(wù)活動的直接控制卻越來越弱，它們正變得空洞化”[8]（P147）。

　　全球市場的發(fā)展使人們認為公司層面的趕超是資本主義發(fā)展的正常途徑。全球市場變得如此巨大，很難想像任何公司或一小批公司能主宰任何一個產(chǎn)業(yè)部門。

　　1.2西方非主流觀點

　　從現(xiàn)代資本主義發(fā)展的早期，就有經(jīng)濟學(xué)家認為資本主義具有內(nèi)在的集約趨勢。馬克思在《資本論》第一卷中論證了“資本集中的法則”（Laws of Centralisation of Capitals）和資本吸引資本的現(xiàn)象[9].集約的推動力是競爭本身。競爭推動公司通過對新的生產(chǎn)方式和對科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進行大規(guī)模投資來降低生產(chǎn)成本，從而創(chuàng)造市場進入壁壘。20世紀70年代初期，在現(xiàn)代全球化紀元的前夜，海默預(yù)見到了如果取消對購并的現(xiàn)有限制，世界經(jīng)濟將變得越來越像美國經(jīng)濟，即源自發(fā)達國家的大公司遍布整個大陸，滲透幾乎每個角落[10].

　　馬歇爾在他的《經(jīng)濟學(xué)原理》一書中提供了一系列原因，解釋“任何種類的大公司相對于小公司”所存在的優(yōu)勢。這些原因包括在采購、運輸成本、營銷、品牌、分銷、知識、人力資源以及管理方面的經(jīng)濟規(guī)模[2]（P282-284）。然而，他對“管理負經(jīng)濟規(guī)�！钡慕忉寘s只用了一個類比（即“森林中的樹木”），沒有提供任何邏輯和證據(jù)。

　　潘若思開創(chuàng)性的著作《公司發(fā)展原理》直接研究了限制公司發(fā)展的可能因素。與馬歇爾一樣，她指出了大公司的一系列優(yōu)勢。她認為大公司享有的最重要的優(yōu)勢是“管理規(guī)模”（management economies）。潘若思總結(jié)認為公司規(guī)模的發(fā)展在理論上是沒有極限的：“隨著時間的推移，我們發(fā)現(xiàn)沒有什么能夠阻擋企業(yè)無限期地擴張，并且如果規(guī)模效益中包括了擴張效益，我們沒有理由假設(shè)企業(yè)會在任何時候達到能令其充分利用這些效益的規(guī)模”[11]（P99）。

　　錢德勒對當(dāng)今高收入國家商業(yè)史的研究揭示了大型寡頭公司（Oligopoly ）在技術(shù)進步方面所起的中心作用，而這種技術(shù)進步又是現(xiàn)代資本主義發(fā)展的核心。他表明這些現(xiàn)代大型工業(yè)公司在它們所處的時代創(chuàng)立技術(shù)最先進、發(fā)展最迅速的產(chǎn)業(yè)過程中起到了中心作用。這些產(chǎn)業(yè)繼而成為該國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊。這些產(chǎn)業(yè)為現(xiàn)代資本主義的發(fā)展提供了最根本的動力[12]（P593）。錢德勒強調(diào)了資本主義發(fā)展進程中的一個悖論：在某一特定行業(yè)公司數(shù)目下降的同時，大公司之間的競爭卻日趨激烈：“市場份額和利潤不斷地變化，從而抑制了寡頭公司走；
向停滯和壟斷的趨勢”[13]（P31）。

　　很多以短期股東回報為主要依據(jù)的學(xué)術(shù)研究提出了購并的非理性。另外一些研究則將分析重點放在購并對企業(yè)生存和長期發(fā)展的影響上，這些研究則顯示了不同的結(jié)論[12][14][15][16].這些研究認為選擇良好；
操作得當(dāng)并具有明確戰(zhàn)略目標的購并可以提高公司在市場上的地位，取得公司以前并不具備的技術(shù)，獲得稀缺人才，增加公司的品牌，使公司通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟在采購、研發(fā)和營銷方面長期地節(jié)約成本。

　　2.全球商業(yè)革命

　　20世紀末發(fā)生的全球商業(yè)革命提供了一個獨特的機會來驗證以上爭論中的不同觀點。20世紀90年代，對公司發(fā)展的很多限制因素被取消。冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界廣大地區(qū)向市場競爭開放，私有化浪潮在許多國家興起。除了幾個產(chǎn)業(yè)外，對大部分產(chǎn)業(yè)的跨國購并的限制也被取消。隨著貿(mào)易自由化步伐的加快，貿(mào)易壁壘在全球范圍內(nèi)大幅下降，促進了國際貿(mào)易的長期發(fā)展。國際資本市場的不斷擴張以及跨國金融機構(gòu)的迅速發(fā)展加速了國際金融資本的流動。與此同時，信息技術(shù)以及交通運輸領(lǐng)域的迅速發(fā)展極大提高了公司在全球范圍內(nèi)集散信息、經(jīng)營決策以及調(diào)動資源的能力和效率。這些變化為全球并購浪潮的興起創(chuàng)造了先決條件，從而促成了20世紀末發(fā)生的全球商業(yè)革命。

　　此次商業(yè)革命具有三大特征：一是在跨國公司重組并購浪潮中所形成的高度產(chǎn)業(yè)集中，二是由核心公司，或者說是“系統(tǒng)集成者”（systems integrator）對其所在價值鏈所進行的“系統(tǒng)集成”（systems integration ）的管理手段，三是在系統(tǒng)集成過程中所產(chǎn)生的對價值鏈各個層面的巨大的集約壓力，即所謂的“瀑布效應(yīng)”。

　　2.1產(chǎn)業(yè)集中

　　全球商業(yè)革命見證了大規(guī)模的以資產(chǎn)重組為目的的并購活動。從1980年到1999年，世界并購交易額以每年42%的速度不斷攀升，在1999年達到了2.3萬億美元，相當(dāng)于當(dāng)年全球GDP的8%.在這20年中，世界并購交易的總值超過了12萬億美元，其中有四分之一的交易額來自于跨國并購。到了2000年，跨國并購的交易額達到了7200億美元，占據(jù)了全球當(dāng)年并購交易額的三分之一[17].在其資產(chǎn)重組的過程中，大公司大量賣掉其“非核心業(yè)務(wù)”以發(fā)展“核心業(yè)務(wù)”。大多數(shù)大公司的目標是維持或建立在全球市場的領(lǐng)先地位。盡管這些重組活動的劇烈程度隨著21世紀初期股市泡沫的破裂而有所減弱，但合并與購并的進程近年來仍在較高層次上繼續(xù)進行。

　　此次并購浪潮在全球眾多產(chǎn)業(yè)部門造成了史無前例的產(chǎn)業(yè)集中，并在各個領(lǐng)域形成了占有大量全球市場份額的領(lǐng)先公司。在80年代，許多高收入國家內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)集中程度已相當(dāng)高[18][19].然而，全球商業(yè)革命首次見證了跨越所有高收入國家的產(chǎn)業(yè)集約，這一集中過程同時也深入到了發(fā)展中國家。在21世紀初期，在全球市場的高附加值、高科技和／或高度品牌化的領(lǐng)域（這些領(lǐng)域主要服務(wù)于掌控世界大部分購買力的中上收入群體）出現(xiàn)了這樣一條規(guī)律：數(shù)家巨型公司在全球范圍內(nèi)占據(jù)了高達50%的市場份額。粗略計算表明，世界前兩大公司分別占據(jù)著全球整個大型商用飛機市場份額的100%，碳酸飲料市場份額的70%；
世界前三大公司分別占據(jù)著全球汽輪機市場份額的80%以上，農(nóng)業(yè)機械市場份額的70%，手機市場份額的60%以上，液晶電視市場份額的50%以上；
世界前四大公司占全球電梯產(chǎn)業(yè)市場份額的60%；
世界前五大企業(yè)占據(jù)著全球數(shù)字照相機市場份額的80%以上；
世界前六大公司占全球汽車產(chǎn)業(yè)市場份額的70%以上；
世界前十大公司占全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)市場份額的50%以上。

　　2.2系統(tǒng)集成：價值鏈中的計劃與協(xié)調(diào)

　　這次全球商業(yè)革命的另一特征是，在許多產(chǎn)業(yè)部門，價值鏈的運作已經(jīng)發(fā)展成為一個全面計劃性的、協(xié)調(diào)有序的活動。在此類價值鏈的運作中，處于中心的是系統(tǒng)集成者。這樣的核心公司一般具有幾個重要的特點，包括對大型新項目的融資能力，為保持技術(shù)的領(lǐng)先地位而對研發(fā)的大量投入的能力，全球品牌開發(fā)的能力，對最先進信息技術(shù)的投資能力以及吸引最佳人才的能力。在信息技術(shù)的推動下，系統(tǒng)集成者在價值鏈中不斷加大的采購力度和不斷加強的計劃功能使公司的界限變得非常的模糊。由各個產(chǎn)業(yè)部門的系統(tǒng)集成者所協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動遠遠超過了法律上所界定的公司的范圍。公司之間的關(guān)系也遠遠超越了價格的關(guān)系。為了發(fā)展和維護競爭優(yōu)勢，系統(tǒng)集成者滲透到價值鏈的上下游，深入到價值鏈中其他公司的業(yè)務(wù)活動中，開始涉足于這些公司從長期規(guī)劃到對日常生產(chǎn)和交付的周密控制中。為了保持自身的競爭優(yōu)勢，系統(tǒng)集成者必須考慮整個價值鏈的利益，以便在整個系統(tǒng)內(nèi)最大限度地降低成本。

　　如果我們不按法律所有人來定義公司，而是從有意識地對資源配置進行協(xié)調(diào)的能力上來定義的話，大公司非但沒有“空洞化”，反而擴大了它們的規(guī)模。當(dāng)大公司“分解”時，它們對其周圍的價值鏈的調(diào)控作用卻加大了。從就業(yè)的角度來看，(點擊此處閱讀下一頁)

　　為這些核心公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司雇傭的全職員工通�？梢猿�過系統(tǒng)集成者自己全職員工的數(shù)量。比如說，一家雇傭10萬—20萬人的系統(tǒng)集成者在它的供應(yīng)商中可以有40萬—50萬人為它工作。從這個意義上來說，在這些核心公司周圍形成了一個受它協(xié)調(diào)的“外延公司”（external firm ）。

　　在眾多的產(chǎn)業(yè)部門中，從快速生活消費品到飛機制造業(yè)，系統(tǒng)集成者都對其價值鏈上游和下游主要企業(yè)的運作產(chǎn)生了巨大的影響。系統(tǒng)集成者與其上游的一級供應(yīng)商之間的關(guān)系遠遠超越了價格關(guān)系。來自眾多領(lǐng)域的主要一級供應(yīng)商與系統(tǒng)集成者建立了長期的伙伴關(guān)系。這種特殊的關(guān)系通常表現(xiàn)在幾個方面：第一，主要的一級供應(yīng)商通常根據(jù)系統(tǒng)集成者的廠址規(guī)劃它們自己的廠址。第二，越來越多的同盟供應(yīng)商在系統(tǒng)集成者內(nèi)部進行從提供數(shù)據(jù)系統(tǒng)到產(chǎn)品制造的業(yè)務(wù)活動。第三，主要的一級供應(yīng)商在規(guī)劃研發(fā)時會仔細考慮系統(tǒng)集成者的預(yù)期，并與后者進行緊密磋商。這樣，雖然越來越多的研發(fā)外包給了中小型公司，但價值鏈中的整體研發(fā)方向與進程仍處于系統(tǒng)集成者的嚴密控制下。第四，供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)是在與系統(tǒng)集成者緊密協(xié)調(diào)的情況下進行的。最后，在具體生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)集成者將精確的產(chǎn)品規(guī)格通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)即時提供給供應(yīng)商。供應(yīng)商就生產(chǎn)與交貨時間表與系統(tǒng)集成者進行全面協(xié)調(diào)，保證所需材料及時到達，同時把系統(tǒng)集成者的庫存降到最低。

　　系統(tǒng)集成者的計劃與協(xié)調(diào)功能也延伸到了價值鏈的下游。復(fù)雜資本密集型產(chǎn)品（complexcapital goods ）的生產(chǎn)商越來越注重其產(chǎn)品的終身保養(yǎng)與維修中所產(chǎn)生的收入。新的信息技術(shù)被用來監(jiān)控使用中的機器設(shè)備產(chǎn)品，及時向系統(tǒng)集成者反饋信息，從而可以制定最佳的養(yǎng)護和維修計劃。對下游企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的滲透并不限于復(fù)雜資本密集型產(chǎn)品，在消費品領(lǐng)域，系統(tǒng)集成者與物流公司一起緊密計劃協(xié)調(diào)系統(tǒng)分銷流程，以降低分銷成本。它們與超市、主題公園、電影院、加油站和快餐店緊密協(xié)調(diào)，提高產(chǎn)品銷售技術(shù)并增加銷售網(wǎng)絡(luò)的效率。這些消費品行業(yè)的系統(tǒng)集成者經(jīng)常在零售連鎖店有他們自己的常駐專家。

　　2.3瀑布效應(yīng)

　　此次商業(yè)革命中，產(chǎn)業(yè)集中的進程并不只局限于系統(tǒng)集成者這一層面。公司通過同時購并核心業(yè)務(wù)和剝離非核心業(yè)務(wù)而進行的整合過程正在高速向整個產(chǎn)業(yè)價值鏈擴展。在各個產(chǎn)業(yè)部門，擁有強大技術(shù)和市場營銷能力的系統(tǒng)集成者們在其眾多的供應(yīng)商中積極物色佼佼者，通過“產(chǎn)業(yè)計劃”（industrial planning ）的形式選擇可以和他們在全球范圍內(nèi)協(xié)作的聯(lián)盟供應(yīng)商，因此出現(xiàn)了“瀑布效應(yīng)”（cascade effect）：給全球系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的一級供應(yīng)商受到來自系統(tǒng)集成者的壓力，進行購并，發(fā)展其在全球價值鏈中的領(lǐng)先地位。這些一級供應(yīng)商們同時通過同樣的產(chǎn)業(yè)計劃方式將這種變革的壓力傳遞給他們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。瀑布效應(yīng)的結(jié)果是在全球范圍內(nèi)，在各個層次和領(lǐng)域給系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的諸多產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)了高速的集中過程。

　　3.瀑布效應(yīng)：航空工業(yè)與飲料產(chǎn)業(yè)的實例

　　本章將從微觀層面描述兩大不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈：航空工業(yè)與飲料產(chǎn)業(yè)。目的是使讀者更深入地了解系統(tǒng)集成者和其周圍的價值鏈的集約過程。一家大型客機的價格超過2億美元，而一罐可口可樂卻只有一美元。然而，“瀑布效應(yīng)”卻在這兩個截然不同的產(chǎn)業(yè)的價值鏈中產(chǎn)生了相同的作用。

　　3.1航空工業(yè)

　　在20世紀60年代晚期，美國的民用飛機生產(chǎn)商就只剩下了三家：波音、麥道和洛克希德。對其他兩家公司來說，來自波音的競爭壓力是巨大的。90年代中期，洛克希德已停止生產(chǎn)三星型飛機，而麥道的民機部門則陷入了巨大的財務(wù)困難中。1997年，在美國國防部的首肯下，波音與麥道進行了開創(chuàng)性的合并。合并之后，波音在世界在役的商業(yè)飛機中占有了五分之四以上的份額。從20世紀50年代至70年代，歐洲還有數(shù)家公司具備生產(chǎn)大型（以當(dāng)時標準而言）噴氣式飛機的能力（注：它們包括英國的德。哈維爾蘭得（de Havilland）生產(chǎn)的慧星號（Comet ），維克爾斯公司（Vickers ）生產(chǎn)的VC10型（VC10），霍克。西得列公司（HawkerSiddeley）生產(chǎn)的三叉戟（Trident ）和BAC 生產(chǎn)的BAC111型（BAC111）；
西德生產(chǎn)的VFW614型（VFW614）；
法國生產(chǎn)的卡拉維樂（Caravelle ）；
荷蘭生產(chǎn)的霍克（Fokker）。）。到了20世紀60年代末，它們顯然很難與波音進行抗爭。1970年，法國和德國決定聯(lián)手打造一家歐洲的大型民用飛機制造企業(yè)來挑戰(zhàn)波音公司在全球飛機制造業(yè)的統(tǒng)治地位。這樣做的另一個目的就是在歐洲保留下一批高科技航空工業(yè)供應(yīng)商。隨后，英國和西班牙也加入了這一聯(lián)合體。毫無疑問，沒有各個政府的大力支持，空中客車將根本無法建立起來。到了21世紀初，空中客車在大型民機的銷售方面趕超過了波音。現(xiàn)在兩家公司之間的競爭正進入白熱化階段。它們對未來全球航空業(yè)對民機的需求有各自的看法和展望。波音公司已經(jīng)把對未來的賭注投在了中型遠程客機波音787（“夢幻客機”）上，而空中客車則將未來押寶在其新型研制的超大型客機A380上。在空中客車屹然崛起的同時，一度非常強大的蘇聯(lián)民用客機工業(yè)卻轟然倒塌。前蘇聯(lián)的民用航空工業(yè)擁有先進的技術(shù)，曾經(jīng)生產(chǎn)出數(shù)千架噴氣客機，假以體制改革，或許可以向西方大型公司進行挑戰(zhàn)。如今，該工業(yè)處于廢墟中。由此，對全球大型民機市場的爭奪已經(jīng)演變成了波音與空中客車之間異常激烈的雙寡頭競爭。

　　現(xiàn)代飛機和飛機發(fā)動機極其復(fù)雜，競爭優(yōu)勢的一個重要因素是整合整個供應(yīng)系統(tǒng)從而制造最終產(chǎn)品的能力。如今航空工業(yè)的系統(tǒng)集成者們已不再將主要精力放在零部件的直接制造上，它們更注重的是對整條供應(yīng)鏈的計劃和協(xié)調(diào)。據(jù)報道，航空終端產(chǎn)品價值的60%-80%來自其供應(yīng)商[20]（P18）。今天，航空工業(yè)的系統(tǒng)集成者們（民用飛機的設(shè)計和組裝者以及制造軍用飛機的主要承包商）大量投入信息技術(shù)，將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)緊緊地整合在自己的周圍，進行即時的、詳細的信息交流。在飛機主要系統(tǒng)零部件部門，波音與空客各自根據(jù)其嚴格的技術(shù)與商業(yè)標準選擇了少量的優(yōu)選供應(yīng)商。這兩家系統(tǒng)集成者在激烈的競爭中積極地改造各自供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，以減少供應(yīng)商的數(shù)量，并培植大型的次級系統(tǒng)集成者。這可以說是系統(tǒng)集成者通過選擇和培育優(yōu)選供應(yīng)商在企業(yè)層面實施的一種產(chǎn)業(yè)政策。它們深層次地滲透入供應(yīng)鏈中，通過密切協(xié)調(diào)和詳細規(guī)劃，使它們各自周圍的供應(yīng)系統(tǒng)成了一個名副其實的外延公司。

　　來自系統(tǒng)集成者的巨大壓力導(dǎo)致了全球航空零部件工業(yè)結(jié)構(gòu)上的重大調(diào)整。為了達到系統(tǒng)集成者的要求，主要零部件供應(yīng)商本身必須大量投資于研發(fā)，增加規(guī)模以通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本。一股強大的集約趨勢正在全球航空工業(yè)生產(chǎn)鏈的每個層次形成。一批大型次級系統(tǒng)集成者（subsystems integrator ）通過不斷地購并核心業(yè)務(wù)以及不斷地剝離非核心業(yè)務(wù)來優(yōu)化資產(chǎn)組合，并已建立或加強了它們在一系列業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)能力。

　　在當(dāng)今的飛機制造價值鏈中，所有大型次級系統(tǒng)以及關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)已被幾家寡頭公司所占領(lǐng)。在客機發(fā)動機的生產(chǎn)方面，三家跨國公司：通用電氣（GE）、勞斯萊斯（RollsRoyce ）和普惠（Pratt &Whitney ），占領(lǐng)了全球所有的市場。英宇航（BAE ）負責(zé)設(shè)計并生產(chǎn)所有空中客車機族的機翼�；裟峋S爾公司（Honeywell ）將為A380和B787生產(chǎn)所有的核心機載電子系統(tǒng)。古德里奇公司（Goodrich）和斯奈克瑪公司（Snecma）將為A380和B787生產(chǎn)所有的起降系統(tǒng)。史密斯工業(yè)集團（Smith Industries）將為A380和B787生產(chǎn)所有的起落架控制系統(tǒng)以及襟翼和板條的制動和控制系統(tǒng)。羅克韋爾-柯林斯公司（Rockwell Collins）將為A380供應(yīng)通訊和導(dǎo)航傳感器系統(tǒng)，為B787供應(yīng)飛行員控制系統(tǒng)。古德里奇公司和斯奈克瑪公司占有全球大型客機剎車系統(tǒng)市場份額的四分之三。古德里奇公司將為B787生產(chǎn)發(fā)動機外罩、燃料數(shù)量指示系統(tǒng)、燃料管理軟件及射頻傳感系統(tǒng)。米其林（Michilin）、固特異（Goodyear）和普林司通（Bridgetone）是世界上唯一能生產(chǎn)大型客機輪胎的三家公司。圣戈班（Saint-Gobain）是空中客車唯一的玻璃供應(yīng)商。美國鋁業(yè)公司（Alcoa ）和加拿大鋁業(yè)公司（Alcan ）壟斷了世界上絕大部分飛機裝配用鋁的市場份額。

　　在飛機制造業(yè)的價值鏈中，就連小型次級系統(tǒng)部件也都被一批小一些的次級系統(tǒng)集成者所占領(lǐng)。舉例來說，波音的所有機上盥洗室都是由日本JAMCO 株式會社（Jamco ）供應(yīng)的。拉畢納爾（Labinal ）將為A380和B787提供絕大部分的機用電線。幾乎所有的大型客機的煙火警報器都是由麥及特（Meggitt ）一家公司生產(chǎn)的。大型客機上絕大多數(shù)的座位都是由瑞卡羅（Recaro）和B/E 航空（B/E Aerospace ）兩家公司生產(chǎn)的。

　　大型航空項目，如空客380、波音787和聯(lián)合攻擊機的生產(chǎn)周期有可能將長達數(shù)十年。在這些巨型飛機制造計劃背后的數(shù)百家供應(yīng)商構(gòu)成了未來幾十年內(nèi)世界航空工業(yè)的核心。但是在這些項目供應(yīng)鏈的任何一個高附加值層面上，沒有一家供應(yīng)商是來自發(fā)展中國家的本土企業(yè)。一旦相關(guān)的飛機制造計劃選定好了固定的供應(yīng)商，則新來者很難取代已有的供應(yīng)商。這些聯(lián)盟供應(yīng)商通過對研發(fā)有選擇性的大量投入來開發(fā)系統(tǒng)集成者特需的技術(shù)。他們對航空制造技術(shù)的發(fā)展方向有很深刻的理解。他們獲益于通過多年來為特定航空項目供應(yīng)而積累起來的規(guī)模效應(yīng)，并且在生產(chǎn)給定產(chǎn)品方面積累了無價的豐富經(jīng)驗。他們已經(jīng)與客戶建立了長期的、相互信任的伙伴關(guān)系。以上這些因素都造成了在航空制造業(yè)的價值鏈中強大的“鎖定”效應(yīng)。因此，來自發(fā)展中國家的本土企業(yè)要想進入世界領(lǐng)先系統(tǒng)集成商的供應(yīng)鏈并在“全球平等競技場”上同供應(yīng)鏈中強大的供應(yīng)商進行競爭將是極端困難的一件事。

　　3.2飲料業(yè)

　　自20世紀80年代以來，全球飲料業(yè)進行了高速的產(chǎn)業(yè)集約。在碳酸飲料行業(yè)，僅兩家公司就占有了全球三分之二的市場份額。在定義較廣的非酒精飲料行業(yè)，僅五家公司就占有了全球二分之一的市場份額。啤酒行業(yè)雖然集中程度稍低一些，但產(chǎn)業(yè)集約的趨勢也已很明顯，出現(xiàn)了類似安海思。布希（Anheuser-Busch），薩伯。米勒（SAB Miller），英博公司（Inbev）的大型跨國公司。同時，與飲料業(yè)密切相關(guān)的食品業(yè)也進行了產(chǎn)業(yè)集約，出現(xiàn)了類似雀巢（Nestle）、聯(lián)合利華（Unilever）、和沙。拉。李（Sara Lee）的大型跨國公司。飲料業(yè)與食品業(yè)正共同受到來自于如沃爾瑪、麥德龍、家樂福和特易購（Tesco ）等新興巨型零售公司在價格、服務(wù)以及產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的巨大壓力。

　　世界領(lǐng)先的飲料公司在原材料采購和服務(wù)方面的巨大支出給其供應(yīng)鏈的集約帶來了巨大的壓力。“瀑布效應(yīng)”推動了飲料業(yè)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的集約浪潮。

　　全球生活消費品包裝業(yè)年產(chǎn)值高達3000億美元。世界十大包裝公司在不同的領(lǐng)域分別占有了40%-80%的全球市場份額。世界領(lǐng)先的飲料公司對包裝供應(yīng)商的要求涉及到減輕包裝重量、提高安全性能、延長產(chǎn)品壽命以及設(shè)計更誘人的外形。由包括鋁、鋼、PET （塑料）在內(nèi)的原材料供應(yīng)商和機械供應(yīng)商也為包裝技術(shù)的進步作出了貢獻。世界領(lǐng)先的飲料公司在其整個價值鏈的技術(shù)進步的進程中發(fā)揮著“系統(tǒng)集成者”的作用。在這個過程中，它們引導(dǎo)和培育了供應(yīng)鏈中每個重要環(huán)節(jié)的結(jié)構(gòu)變化，以確保領(lǐng)先的供應(yīng)商們有足夠的規(guī)模來滿足其嚴格的要求。

　　每年全球飲料易拉罐的消耗量超過2000億只。80年代晚期，世界金屬罐產(chǎn)業(yè)開始迅速集約，到現(xiàn)在三家公司（Ball，Crown和Rexam ）作為全球行業(yè)的領(lǐng)先者脫穎而出。它們占有了整個歐美市場90%的份額，并正在迅速向發(fā)展中國家擴張。作為鋁材和鋼材的主要用戶，金屬罐行業(yè)向鋁業(yè)和鋼鐵業(yè)施加了巨大的壓力，促使它們加快技術(shù)進步，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低產(chǎn)品成本。在全球商業(yè)革命時期，除了飲料業(yè)之外，其他加工金屬的主要用戶也加快了整合的步伐，特別是汽車、航空（鋁）、建筑和家庭耐用品業(yè)（鋼材）。如同飲料業(yè)一樣，它們也不斷給制造商們在產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及技術(shù)進步方面施加強大壓力，(點擊此處閱讀下一頁)

　　促使鋼鐵和鋁材兩大產(chǎn)業(yè)進行集約�，F(xiàn)在，僅美國鋁業(yè)和加拿大鋁業(yè)兩家公司就占據(jù)了全球鋁產(chǎn)量（按重量）的五分之二以上。而在技術(shù)含量較高的飲料業(yè)專用鋁材領(lǐng)域，這兩家的市場份額就更高了。近年來，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)先后發(fā)生了數(shù)起巨大的兼并。領(lǐng)先的鋼鐵公司開始將精力集中在為全球客戶所生產(chǎn)的高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品上。現(xiàn)在世界前10大鋼鐵企業(yè)占據(jù)了全球鋼鐵行業(yè)銷售收入總額的大約五分之三[21].

　　玻璃瓶是啤酒的主要包裝形式。盡管近年來其比例略有降低，玻璃瓶至今仍是軟飲料包裝的主要方式之一，特別是在發(fā)展中國家。經(jīng)歷了20世紀90年代連續(xù)的兼并與收購之后，玻璃瓶行業(yè)已變得高度集中。目前兩家巨型跨國公司（Owens-Illinois與圣戈班）占據(jù)了全球玻璃瓶總產(chǎn)量的三分之二。

　　PET 瓶開發(fā)于20世紀60年代晚期，隨即成為軟飲料業(yè)最重要的基本包裝形式。近年來，該行業(yè)已經(jīng)變得越來越集中。至2003年，除了自產(chǎn)自消的那部分，全球前四大公司包攬了北美和歐洲PET 瓶產(chǎn)量的三分之二。PET 瓶行業(yè)的許多技術(shù)進步都是通過專業(yè)機器制造商來實現(xiàn)的，他們生產(chǎn)兩種不同類型的機器，即預(yù)成型設(shè)備以及將預(yù)成型產(chǎn)品“吹”成成品瓶的設(shè)備。這些領(lǐng)域都被專業(yè)高技術(shù)公司壟斷著。僅Husky 公司一家就占據(jù)著全球大容量PET 預(yù)成型設(shè)備大約四分之三的市場份額，而另外一家專業(yè)公司西得爾（Sidel ）幾乎壟斷了世界領(lǐng)先飲料企業(yè)對高級吹制設(shè)備的采購。

　　在飲料灌裝設(shè)備行業(yè)，高附加值、高科技部分的全球市場被兩家公司（KHS 和Krone ）基本控制。這兩家公司所生產(chǎn)的高速飲料灌裝生產(chǎn)線在全球市場的占有率高達90%.世界的領(lǐng)先飲料公司幾乎全部從這兩家公司購買機械設(shè)備，因為它們的產(chǎn)品可靠性高、運營成本低、速度快、灌裝深度更穩(wěn)定、對瓶身和產(chǎn)品的損壞度也更低。這兩家公司每年在研發(fā)上都有很高的投入。

　　廣告與營銷是飲料業(yè)價值鏈中的另一重要環(huán)節(jié)。隨著廣告商的客戶們在全球的擴張，廣告行業(yè)見證了大規(guī)模的兼并和收購。全球前十大廣告客戶平均在廣告上的開支為每年20億—30億美元。它們的支出在廣告商與營銷商們的收入中占有很高的比例。此外，廣告商們又必須與像新聞集團、時代華納、維爾康姆和迪斯尼這樣的巨型媒體帝國打交道，從它們那里爭取傳播渠道。于是，廣告與傳播業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了兩極分化：一方面，行業(yè)中出現(xiàn)了數(shù)家超級大公司；
另一方面，行業(yè)中仍存在著一大批小型公司。2001年，位居世界前四名的廣告與傳播公司（WPP ，Omnicom，Interpublic，and Publicis ）幾乎占據(jù)了全球廣告總收入的五分之三。

　　無論是直接購買或是間接通過第三方物流供應(yīng)商購買，世界領(lǐng)先的飲料公司都是卡車的最大買主之一。它們擁有龐大的卡車隊伍，有的多達幾十萬輛。世界領(lǐng)先的卡車制造商承受著全球客戶對降低成本以及技術(shù)進步方面的巨大壓力，迫使它們進一步擴大規(guī)模，提高采購量，降低它們自身供應(yīng)鏈的成本。它們的供應(yīng)鏈包括卡車配件供應(yīng)商（發(fā)動機、剎車系統(tǒng)、輪胎、排氣系統(tǒng)、座位、信息和通風(fēng)系統(tǒng)）和材料供應(yīng)商（鋼、鋁、塑料）。更大的規(guī)模也能使它們通過范圍經(jīng)濟更快地取得技術(shù)進步，從而為用戶提供更高的可靠性，低燃料成本、更高的安全性，更有效地達到環(huán)保要求的能力。20世紀80年代以來，卡車制造產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了高度集約化過程。到90年代后期，按銷售數(shù)量計算，位居世界前五名的制造商占有了全球卡車銷售量的二分之一。但是如果按銷售價值計算，它們所占的份額就會更大，因為這些世界領(lǐng)先的卡車公司更注重于生產(chǎn)技術(shù)含量更高的車輛。2003年，行業(yè)領(lǐng)先者戴姆勒—克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）僅卡車部分的收入就達359億美元，運營利潤達到10.8億美元，在研發(fā)上的投入達13億美元。

　　資料來源：金融時報，2004年5月27日；
世界銀行《世界發(fā)展報告1998、2002》；
財富雜志，2004年7月26日《英國貿(mào)工部研發(fā)排行榜2003》。

　　注：（1）中國=14，印度=4，巴西=3，俄國=3，墨西哥=1，馬來西亞=1，委內(nèi)瑞拉=1，泰國=1.

　�。�2）俄國=7，中國=4，印度=3，墨西哥=3，巴西=2.

　　4.中國本土企業(yè)實現(xiàn)趕超所面臨的挑戰(zhàn)

　　西方主流的新古典經(jīng)濟學(xué)家們認為發(fā)展中國家應(yīng)向全球競爭實行全面開放，這樣會給發(fā)展中國家的本土公司趕超高收入國家的公司提供廣泛的機會。這一觀點的基礎(chǔ)是他們相信在資本主義競爭中的大公司的發(fā)展規(guī)模是有限的。他們認為通過迫使小公司與大公司進行競爭，弱者可以向強者學(xué)習(xí)、模仿強者并超過強者。事實上，20世紀末的全球產(chǎn)業(yè)革命見證了史無前例的產(chǎn)業(yè)集約。全球商業(yè)體系的“制高點”幾乎全部被來自高收入國家的公司所占領(lǐng)。這對中國的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策制定者們來說是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。在21世紀初期，高收入國家只有世界15%的人口，而來自這些國家的企業(yè)占《財富500強》的94%（以銷售額排名），占《金融時報500強》的96%（以市值排名），占全球研發(fā)投入700強的幾乎100%（參見列表1）。在全球前100大品牌中沒有一家公司來自中低收入國家[22].這是描述全球企業(yè)競爭力分布的很重要的一系列指標數(shù)字。在全球化的進程中，來自發(fā)展中國家的企業(yè)將如何與源于高收入國家的實力雄厚的跨國公司進行競爭成了發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)政策中最棘手的問題之一。

　　然而，中國以及其他發(fā)展中國家的本土企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)比表面看起來要嚴峻得多。產(chǎn)業(yè)集約最顯而易見的部分是擁有強大技術(shù)或品牌的著名公司，它們是價值鏈的“系統(tǒng)集成者”或“組織頭腦”。系統(tǒng)集成者層面的產(chǎn)業(yè)高度集中只是看得見的“冰山”一角。同樣重要的是表面上看不見的、“冰山”在水下部分的變化，那就是發(fā)生在價值鏈其余部分的集約過程。隨著系統(tǒng)集成者們在全球市場中鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，它們給整個供應(yīng)鏈施加了巨大壓力，從而降低成本并激發(fā)技術(shù)進步。由于瀑布效應(yīng)的作用，除了在系統(tǒng)集成者層面的產(chǎn)業(yè)高度集中，產(chǎn)業(yè)集約也在價值鏈中高附加值的部分中快速地進行著。因此，全球價值鏈中高附加值的部分也正被源于發(fā)達國家的公司所占領(lǐng)。

　　本文論述了兩個完全不同的產(chǎn)業(yè)，即航空和飲料產(chǎn)業(yè)的價值鏈。文中顯示這兩個行業(yè)有著驚人的相似之處，即系統(tǒng)集成者激發(fā)了整個價值鏈結(jié)構(gòu)的全面轉(zhuǎn)變。作為加入供應(yīng)鏈的條件，每一個供應(yīng)商都必須努力達到源于系統(tǒng)集成者的嚴格要求。因此，供應(yīng)鏈的每個層次都發(fā)生了以降低成本和提高服務(wù)和創(chuàng)新能力為主要目的產(chǎn)業(yè)集約。這一“瀑布效應(yīng)”對經(jīng)濟全球化中競爭的性質(zhì)具有深遠的影響。這意味著發(fā)展中國家的公司所面臨的挑戰(zhàn)比表面看來的更艱難，他們不僅面臨著要趕超系統(tǒng)集成者的巨大困難（這只是看得見的“冰山”一角），而且要趕超供應(yīng)鏈中每個層面的強大供應(yīng)商也是異常艱巨的（即隱藏在水面下的、看不見的“冰山”部分）。

　　在21世紀的黎明，由“瀑布效應(yīng)”所產(chǎn)生的在各個層次的產(chǎn)業(yè)集約給正在步入全球化競爭的中國企業(yè)和政策制定者們提出了全面挑戰(zhàn)。

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　　彼得·諾蘭，劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院教授，北京大學(xué)中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心高級顧問；

　　張瑾，劉春航，北京大學(xué)中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心，北京100871

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