初入國企 　　 　　國企是周濟譜眼中的“轉型期畸形兒”，他與之“斗爭”了25年。無論他當東北第一家國有上市企業(yè)的老總，還是后來擔任中國華誠、華夏證券和北京城鄉(xiāng)集團老總的時候，他都執(zhí)拗地想把這些大大小小的“畸形兒”調理成“正常人”。
　　周濟譜并不像他當年的同事馮侖、潘石屹一樣廣為人知。一來他很少對媒體說話；二來身份不一樣，潘、馮都是意氣風發(fā)的民營企業(yè)家，而他一直在做國企，是一個“打理”國企的職業(yè)經理人。但在中國地產圈和中國金融圈內，他都歷練多年。
　　他曾掌舵中國最大證券公司之一的華夏證券，更執(zhí)掌過電視劇《大雪無痕》的原型企業(yè)東北華聯(lián)集團。他和國企分分合合。1980年代周濟譜走出機關搞國企，1995年放棄自己經營的國有上市公司東北華聯(lián)應聘到民營企業(yè)萬通集團，1997年又回歸體制應聘國有企業(yè)的老總。隨著中國國有企業(yè)的改革推進，他也從一個國企干部進化成為一個本土職業(yè)經理人，成為中國第一代本土職業(yè)經理人的代表性人物。
　　
　　回顧自己的商業(yè)生涯，周濟譜感慨萬千，他恨自己生不逢時，不能到完善的市場經濟環(huán)境中搏殺，卻不斷與自己管理的國企體制作斗爭。他在總結國企改革的《商誡》一書中寫道：“我做的是國有企業(yè)，親身經歷了和感受了計劃經濟向市場經濟轉型的全過程。深刻的體會是：國有企業(yè)，若不改革早晚得死，但是，率先推動國企改革的改革者，就是找死。”
　　1985年，他從地方建委調到一家年虧損34萬元、資產為零的國有企業(yè)當負責人，從此開始了自己的國企生涯。次年，他靠5萬元起家，做房地產。一年中就使企業(yè)扭虧，實現盈利100多萬元。
　　80年代的許多國企遇到了同樣一個問題，就是做國企必須學會應付社會上的三教九流，黑道白道都得拜。周濟譜卻干了一件轟動四平黑白兩道的大事，他果斷將81378部隊偵察連的12名轉業(yè)戰(zhàn)士一下子錄取到公司上班，經吉林省公安廳批準成立了一個經警支隊。隊員可以佩戴槍支。他告訴隊員，碰見前來公司搗亂的流氓依法辦事，該出手時就出手，打勝一仗工資漲三級。
　　從此，四平人知道周濟譜不僅懂經營、會管理，還很有魄力，他的名氣隨著企業(yè)的不斷發(fā)展也越來越大。
　　
　　在爭議中試水改革
　　
　　1992年，周濟譜的機遇來了，他決定“趕時髦”，對所在公司實施股改，成立了四平金龍集團，成為東北地區(qū)最早發(fā)行股票的公司之一。這一年，中國證券市場剛剛創(chuàng)立，還沒有專門的證券管理部門和政策法規(guī)，國家體改委代管這方面業(yè)務。
　　股票發(fā)行的當天，萬人空巷，上百警察維持秩序。四平市一位分管副市長搞不清楚定向募集股票和非法集資的關系，以為周濟譜在犯法，把他叫到辦公室詢問情況。他一手拿著國務院的文件，一手拿著《股份制入門》講解了半天，方才打消了這位副市長的疑惑。
　　第二年，他又干了一件“離譜”的事，他策劃并實施了四平金龍集團和東北第一家上市公司東北華聯(lián)集團的合并，這是繼寶安收購延中(又稱“寶延風波”)之后，中國證券史上的第二起上市公司并購。由于完全沒有慣例，沒有任何規(guī)則，也不知道這樣干是不是合法，證監(jiān)會派專員到四平取證調查，最后證監(jiān)會副主席陳耀先批示：“僅此一舉，下不為例，擇機上市”。
　　1993年，四平金龍和東北華聯(lián)合并后，周濟譜從四平到了長春，成為東北華聯(lián)的第二任總裁。東北華聯(lián)的故事日后成為電視劇《大雪無痕》的原型。和中國所有早期上市公司一樣，這家以經營商業(yè)為主的國有企業(yè)通過上市募集了巨額資金，但不知道如何運用這筆資金。買國債、還貸款、借錢給民營企業(yè)是三種基本的“投資”方法。
　　等周濟譜上任時，東北華聯(lián)原先的家底實際已經被揮霍一空，借了3億多元給 。民營企業(yè)開發(fā)房地產，根本要不回來。他上任一周后，財務總監(jiān)拿著報表，嗓音沙啞地告訴他，當月已經開始虧損了。一個月后，他決定在內部進行一次暴風驟雨式的改革，這也讓他第一次嘗到了在國有企業(yè)搞改革的滋味。
　　在試圖追究以往領導經濟問題之時，改革措施遭到元老派強烈抵制，他拂袖而去來到萬通集團任副總裁，轉戰(zhàn)北京。
　　此舉，讓周濟譜成了吉林大小媒體報道的焦點，因為他放棄廳級干部身份下海，在計劃經濟氛圍濃厚的東北這被認為是個不得了的大事。
　　
　　決心走職業(yè)經理人之路
　　
　　他到萬通之時，名震業(yè)界的“六君子”正在鬧分家，公司實際已經癱瘓。他每天馬不停蹄地奔赴全國各地，處理萬通的遺留項目，大伙給他取了一個綽號叫“項目老中醫(yī)”。
　　1995年下半年，潘石屹和馮侖等人正式“分手”。在保利大廈二樓萬通總部分完家后，潘石屹熱情邀請當時主管萬通各地項目開發(fā)的副總周濟譜加盟他新成立的SOHO中國有限公司，再創(chuàng)立一個監(jiān)理公司，一同打天下。
　　當時萬通還保留江湖的習氣，每個老總都有個綽號。潘石屹為人精明，被哥們刻薄地稱為“潘老財”，他期望善于擺平爛項目的“老中醫(yī)”周濟譜搞項目開發(fā)，他搞資本運作。
　　當潘石屹來邀請周濟譜的時候，周濟譜已經想明白自己下半生只會是走職業(yè)經理人的道路，因為自己沒冒險精神，與生俱來的保守性格決定了他與“潘老財”不是一路人，他婉拒了潘石屹的邀請，決心走自己的職業(yè)經理人之路。
　　萬通當時欠紡織部下屬的中國華誠集團一筆借款，中國華誠沒能向萬通要回錢，但要了周濟譜這個人。周濟譜也因此又回歸國有企業(yè)。
　　進入華誠第一天，周濟譜依然以職業(yè)經理人自居，他在華誠總裁辦公會上放言；“不是我需要華誠，而是華誠需要我，無論什么爛項目，我很快幫你調整好。”
　　周濟譜在華誠集團擔任副總裁，兼任下屬上市公司岳陽恒立董事長。這是一家生產汽車空調的企業(yè)，當時占這個市場近80％的份額。1999年初，華誠集團董事會突然宣布張鷗辭去總裁職務，任命一名女性擔任公司總裁。周濟譜獲知此消息后，當天趕回北京，當著所有董事會成員的面宣布辭職。臨走時，他對那位新任的女總裁說“我是職業(yè)經理人，辭職不是針對你，只是繼續(xù)留任副總裁，我說服不了自己。”
　　離開華誠之后，周濟譜馬不停蹄到中經信出任董事長一職。其實，這時周濟譜是在賭口氣，寧可站著死也不跪著生。中經信的一年多里，他基本是在調整自己蓄勢待發(fā)。2000年初，周濟譜調任華夏證券董事長兼黨委書記。
　　
　　入主華夏與改革敗北
　　
　　當年，他人主華夏時，這家中國證券龍頭企業(yè)外表光芒四射，但內部已腐爛不堪。這是一家集所有國企頑癥于一身的企業(yè)，而且盛產國有企業(yè)的“土特產”――匿名信，周濟譜的兩位前任董事長都是被匿名信告倒的，他作為第三任董事長，也未能擺脫匿名信的困擾。
　　華夏證券的家底之爛，從“瓦良格”號事件就可以看出。周濟譜的前任和一個香港商人合作耗資5.8億元從烏克蘭購買了一艘航空母艦，原打算將這個現代化的作戰(zhàn)平臺改建成超豪華海上郵輪，運到澳門，建立一個海上賭場。航空母艦歸國途中，在達達尼爾海峽被土耳其政府扣留，引發(fā)嚴重的外事糾紛和華夏證卷內部的人事危機。
　　當時華夏還拆借了二十多億投資房地產項目，雖然投資方向沒錯，但是，由于企業(yè)自有資金不足，挪用保證金不可避免，歸還保證金又沒有資金來源，只能高息攬存，企業(yè)面臨嚴重的債務危機。
　　他一狠心，就把華夏這座廟的“敗梁爛柱”給拆了，一口氣砍掉13個省級分公司，僅管理費一項每年節(jié)省近一億元，給華夏止血。但好景不長，被擺平的各地老總們只用了半年時間，就通過民意測評和匿名信把他給“擺平”了。2004年，他和總經理趙大建雙雙下課。
　　
　　不動舊有的利益格局
　　
　　三年前，他調任北京城鄉(xiāng)集團任董事長、黨委書記。當時，他的前任和多名屬下剛剛被雙規(guī)和逮捕。公司內部千瘡百孔。他吸取了以往國企改革的經驗教訓，城鄉(xiāng)集團的改革只調整產業(yè)結構和經濟增長方式，不去涉及人員調整和利益再分配，讓每一名職工都能夠充分享受改革的成果。去年企業(yè)利潤一舉突破了億元大關，他也因此被評為“2007中國企業(yè)最具創(chuàng)新力十大領軍人物”。
　　20多年來，周濟譜不斷挑戰(zhàn)國有企業(yè)的舊體制，希望能推動中國的國企改革，如今55歲的他，最大的愿望就是看到國企的成功改制，最大的遺憾就是對國企改革者沒有一個公正、客觀的評價標準。
　　“如果沒有一個客觀、公正的評價標準，相信沒有后來者再愿意趟國企改革這池‘渾水’�！�

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