〔摘要〕從聯(lián)想集團(tuán)自身的管理流程和知識(shí)庫(kù)兩個(gè)方面出發(fā)，分別闡述聯(lián)想集團(tuán)知識(shí)管理的模式及體系。在此基礎(chǔ)上，分析聯(lián)想集團(tuán)知識(shí)管理的4大核心流程，即知識(shí)采集與組織、知識(shí)共享、知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)創(chuàng)新;并從團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、激勵(lì)政策、發(fā)展模式及戰(zhàn)略分析4個(gè)方面總結(jié)聯(lián)想集團(tuán)在應(yīng)對(duì)知識(shí)共享與知識(shí)創(chuàng)新問(wèn)題上所采取的措施。
　　〔關(guān)鍵詞〕知識(shí)管理知識(shí)共享知識(shí)創(chuàng)新聯(lián)想集團(tuán)
　　〔分類號(hào)〕F270.7
　　
　　The Knowledge Management Flow in IT enterprises
　　――Take Lenovo Group as an Example
　　Chen LiangWang YanChu Jiewang
　　Management School of Anhui University, Hefei230039
　　〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.
　　〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group
　　
　　1知識(shí)管理的引入
　　
　　聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的領(lǐng)軍人物，面臨著國(guó)內(nèi)外眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。同時(shí)由于IT業(yè)人員流動(dòng)頻繁，每個(gè)人在其崗位上都有很多知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。如果換了其他人來(lái)接手工作，沒(méi)有相關(guān)崗位知識(shí)的傳承，新人勢(shì)必要從零做起，這樣就會(huì)直接影響到企業(yè)的效能。綜觀聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展軌跡，在業(yè)務(wù)鏈管理上，聯(lián)想集團(tuán)早已成功實(shí)施ERP;在價(jià)值鏈管理中，聯(lián)想也從辦公協(xié)同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等方面引入相關(guān)應(yīng)用;聯(lián)想的下一步就是在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的知識(shí)化進(jìn)行改造，打造知識(shí)型新聯(lián)想，從而強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了保持企業(yè)的活力，2003年底，聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目，該項(xiàng)目引入基于IBM系統(tǒng)架構(gòu)開(kāi)發(fā)的深圳藍(lán)凌LKSKM，屆時(shí)聯(lián)想集團(tuán)的知識(shí)管理方法及其體系一定能夠成為中國(guó)大型企業(yè)的一個(gè)標(biāo)桿。
　　
　　2知識(shí)管理模式與體系
　　
　　2.1與企業(yè)流程結(jié)合的知識(shí)管理模式
　　聯(lián)想集團(tuán)的知識(shí)管理模式緊緊地與其流程管理結(jié)合在一起。其基于活動(dòng)的知識(shí)管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程體系，針對(duì)流程中的每個(gè)活動(dòng)，有效完成這個(gè)活動(dòng)，再找出支撐每個(gè)活動(dòng)有效完成背后的知識(shí)，形成知識(shí)地圖，從而對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效管理[1]。
　　在聯(lián)想集團(tuán)CKO張后啟看來(lái)，整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的流程管理就是一種廣義的知識(shí)管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)涵的重要組成部分。流程管理部管理著聯(lián)想集團(tuán)整體的流程體系，協(xié)調(diào)部門與部門之間的流程和部門內(nèi)部的流程，規(guī)定每一個(gè)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator)，同時(shí)還要判斷每一個(gè)環(huán)節(jié)是否在按照流程做事，從而使流程管理、知識(shí)管理、組織管理和信息系統(tǒng)管理實(shí)現(xiàn)了一體化。
　　隨著聯(lián)想集團(tuán)知識(shí)管理的不斷深入，業(yè)務(wù)模式及整體組織框架發(fā)生變革，需要對(duì)整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。因此，在集團(tuán)內(nèi)部，知識(shí)管理部更名為流程管理部。知識(shí)管理的深入推進(jìn)應(yīng)從優(yōu)化企業(yè)的流程著手，在建立和優(yōu)化了整個(gè)流程體系之后再深入到流程中的活動(dòng)層面，將會(huì)更加全面有效地定義出活動(dòng)背后的知識(shí)，促使知識(shí)更加體系化。
　　2.2以知識(shí)庫(kù)為核心的知識(shí)管理體系
　　知識(shí)管理體系總體上分為知識(shí)管理理念和知識(shí)管理的軟硬件兩大部分。其中，知識(shí)管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化兩個(gè)方面。企業(yè)制度包括確立企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)和制定員工激勵(lì)機(jī)制，從而加強(qiáng)管理者對(duì)知識(shí)管理的重視，并鼓勵(lì)員工積極共享和學(xué)習(xí)知識(shí)。企業(yè)文化包括企業(yè)共享文化、團(tuán)隊(duì)文化和學(xué)習(xí)文化，幫助員工破除傳統(tǒng)獨(dú)占觀念，加強(qiáng)協(xié)作與學(xué)習(xí)。知識(shí)管理的硬件對(duì)應(yīng)的是知識(shí)管理平臺(tái)，它是一個(gè)支撐企業(yè)知識(shí)收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞和利用的平臺(tái)，通過(guò)因特網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)門戶等技術(shù)工具將知識(shí)與應(yīng)用有機(jī)整合。知識(shí)管理軟件對(duì)應(yīng)的是知識(shí)管理系統(tǒng)，是一個(gè)建立在管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的實(shí)現(xiàn)知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)、共享和應(yīng)用的綜合系統(tǒng)，通過(guò)文件管理系統(tǒng)、群件技術(shù)、搜索引擎、專家系統(tǒng)和知識(shí)庫(kù)等技術(shù)工具，使企業(yè)顯性知識(shí)與隱性知識(shí)得到相互轉(zhuǎn)化。
　　聯(lián)想集團(tuán)知識(shí)管理的核心之一就是保證知識(shí)庫(kù)的體系化。其知識(shí)庫(kù)中的任何一個(gè)知識(shí)組件、知識(shí)產(chǎn)品都要定義有效期，到了有效期系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)彈出窗口提醒創(chuàng)建者，必須在有效期內(nèi)進(jìn)行更新，使創(chuàng)建者能夠自主地維護(hù)知識(shí)產(chǎn)品。知識(shí)管理員也會(huì)及時(shí)刪除無(wú)用的、過(guò)期的文檔。另外，并不是什么內(nèi)容都可以放到知識(shí)庫(kù)里面，員工上傳的知識(shí)組件要通過(guò)管理員的審核之后才能發(fā)布。知識(shí)組件本身因?yàn)橛杏行�期，可以定期更新，而無(wú)用的知識(shí)組件也可以定期刪除，沒(méi)有價(jià)值的知識(shí)也無(wú)法發(fā)布，這樣就保證了知識(shí)庫(kù)的內(nèi)容常新。
　　
　　3知識(shí)管理流程
　　
　　3.1知識(shí)采集與組織
　　聯(lián)想集團(tuán)擁有較完善的知識(shí)搜集傳播與利用的機(jī)制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門――市場(chǎng)部信息處、熱線電話、公開(kāi)信箱以及主頁(yè);其次由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。為了傳播知識(shí)、信息，聯(lián)想集團(tuán)采取了以下方法:①開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)不僅能傳播知識(shí)、交流經(jīng)驗(yàn)，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。②制度保證。目前，聯(lián)想集團(tuán)已形成一整套領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、決策保證制度和培訓(xùn)制度，從制度上保證了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)的傳播。③通過(guò)公司內(nèi)部刊物傳遞信息。如《聯(lián)想報(bào)》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動(dòng)態(tài)》、《溝通與交流》、《動(dòng)態(tài)》等，從不同角度反饋公司內(nèi)外各種信息。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫，不僅更新了通訊設(shè)備，而且增加了對(duì)電腦設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，努力向無(wú)紙化辦公的方向邁進(jìn)[2]。目前，公司正在大力推進(jìn)辦公自動(dòng)化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，方便員工內(nèi)部溝通，促進(jìn)知識(shí)的傳播與利用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大潮下，知識(shí)管理越來(lái)越成為企業(yè)管理的核心。樹(shù)立知識(shí)管理的觀念，建立知識(shí)聯(lián)盟、知識(shí)工作系統(tǒng)，有助于維護(hù)企業(yè)知識(shí)資源、實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，保持企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
　　3.2知識(shí)共享
　　知識(shí)共享泛指知識(shí)所有者與他人分享自己的知識(shí)和創(chuàng)新思想，其主要表現(xiàn)形式為知識(shí)傳播，通過(guò)知識(shí)傳播實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享意味著可以使每個(gè)員工快速地消化吸收現(xiàn)存的知識(shí)資源，實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)總量的迅速增長(zhǎng)，為企業(yè)知識(shí)管理的順利實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[3]。多個(gè)知識(shí)傳播的過(guò)程是錯(cuò)綜復(fù)雜地同時(shí)進(jìn)行的，從而形成一個(gè)復(fù)雜的多向循環(huán)回路。
　　3.2.1知識(shí)共享方式――團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)知識(shí)共享的前提條件就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。知識(shí)管理中重要的方面就在于知識(shí)的處理和應(yīng)用，其核心問(wèn)題即是員工能否愿意在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中把自己的知識(shí)與其他人進(jìn)行交流，促成“1+1>2”的實(shí)際效果。聯(lián)想員工進(jìn)入公司時(shí)，就要接受聯(lián)想模式的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，在聯(lián)想集團(tuán)通往國(guó)際化道路的過(guò)程中，這樣的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍定能創(chuàng)造出比原有規(guī)模大得多的知識(shí)。
　　進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)的新員工必須要參加“入模子”培訓(xùn)，成績(jī)記入個(gè)人檔案，是決定其能否如期轉(zhuǎn)正的重要依據(jù)。在進(jìn)入國(guó)際化浪潮特別是在實(shí)行知識(shí)管理后，“入模子”培訓(xùn)作了很多改進(jìn):在文化培養(yǎng)和傳遞的基礎(chǔ)上，著重給員工提供切實(shí)有效的工作技巧或職業(yè)化培訓(xùn)，同時(shí)還會(huì)增加員工跟高管之間的互動(dòng)、對(duì)話、交流，并從員工發(fā)展的角度，加入更多國(guó)際化的要求，讓“模子”更加適應(yīng)公司發(fā)展的需要。他們不僅要從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，還應(yīng)有機(jī)會(huì)建設(shè)性地與其他同事分享他們的經(jīng)驗(yàn)和想法，得到其他團(tuán)隊(duì)成員的批評(píng)與建議，接受并實(shí)施這些建議，共同回顧以前的行為及經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。這種培訓(xùn)使得知識(shí)共享更容易實(shí)現(xiàn)，大家都把自己的想法和經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同事緊密配合，英雄也一定是基于團(tuán)隊(duì)之上的英雄。
　　3.2.2知識(shí)共享策略――激勵(lì)政策要參與知識(shí)共享的機(jī)制，實(shí)施知識(shí)庫(kù)的動(dòng)態(tài)化，就要有相關(guān)的激勵(lì)措施。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工尤其是對(duì)骨干員工有很好的激勵(lì)方式。其激勵(lì)機(jī)制的核心理念有兩點(diǎn):①把個(gè)人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展；②給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)。
　　在物質(zhì)激勵(lì)方面，聯(lián)想集團(tuán)花了大量時(shí)間對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，實(shí)施“泛股制”。即建立員工持股會(huì)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)骨干員工公司股票期權(quán)，使他們成為公司的股東，目前員工持股會(huì)持有公司35%的股份，這樣極大地激勵(lì)了員工[4]。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個(gè)人分得的紅利就越多，他們便會(huì)將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中去。更為重要的是每一個(gè)員工都會(huì)毫不保留地將自己的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等隱性知識(shí)展現(xiàn)出來(lái)，這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。
　　在精神激勵(lì)方面，聯(lián)想集團(tuán)為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的機(jī)會(huì)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致。每年在評(píng)優(yōu)中，專門有一項(xiàng)叫做“聯(lián)想風(fēng)范獎(jiǎng)”，得獎(jiǎng)?wù)呖粗氐氖菢s譽(yù)，他們把聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)成自己的家，為了整個(gè)家庭的繁榮發(fā)展，他們會(huì)毫無(wú)保留地獻(xiàn)出自己的知識(shí)。
　　3.3知識(shí)轉(zhuǎn)移
　　知識(shí)轉(zhuǎn)移是指知識(shí)勢(shì)能高的主體向知識(shí)勢(shì)能低的主體轉(zhuǎn)移知識(shí)的過(guò)程，知識(shí)數(shù)量越豐富、知識(shí)質(zhì)量越高和知識(shí)結(jié)構(gòu)越合理，知識(shí)勢(shì)能就越高。在轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，伴隨著知識(shí)的使用價(jià)值讓渡，一般會(huì)帶來(lái)相對(duì)應(yīng)的回報(bào)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，知識(shí)管理系統(tǒng)中會(huì)動(dòng)態(tài)地顯示貢獻(xiàn)知識(shí)組件最多、得到評(píng)價(jià)最好的前10名員工，稱為“知識(shí)英雄”，季度考核時(shí)也會(huì)在獎(jiǎng)金里有所體現(xiàn);同時(shí)，學(xué)習(xí)最多的員工在系統(tǒng)中也有動(dòng)態(tài)TOP10的排名。
　　特別是整合后的新聯(lián)想集團(tuán)為了進(jìn)一步鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，推出了全新的績(jī)效管理體系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目標(biāo)、績(jī)效和獎(jiǎng)金。新的P3體系延續(xù)了原聯(lián)想對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPlS及績(jī)效管理過(guò)程的重視和關(guān)注，確保獎(jiǎng)金與績(jī)效緊密相關(guān)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人相互轉(zhuǎn)移自身知識(shí)，不斷超越目標(biāo)，最終使得公司和員工共同成長(zhǎng)，收益共享。
　　3.4知識(shí)創(chuàng)新
　　知識(shí)創(chuàng)新是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起出現(xiàn)的新概念。艾米頓(Debra M. Amidon)將知識(shí)創(chuàng)新定義為:“通過(guò)創(chuàng)造、演進(jìn)、交流和應(yīng)用，將新的思想轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品與服務(wù)，以取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功、國(guó)家經(jīng)濟(jì)振興及社會(huì)全面繁榮�！逼髽I(yè)知識(shí)創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉[5]。表現(xiàn)在員工分享自身的知識(shí)后不斷追求新的發(fā)展，探索新的規(guī)律，將知識(shí)不斷地應(yīng)用到新的領(lǐng)域，并不斷創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，使企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)成功。
　　聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過(guò)程。創(chuàng)立企業(yè)的同時(shí)進(jìn)行包括技術(shù)、市場(chǎng)、管理、制度方面的漸進(jìn)創(chuàng)新。在技術(shù)和市場(chǎng)方面，早期的漢卡，以后的各種技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，到香港發(fā)展進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng);在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單――安全庫(kù)存生產(chǎn)組織，在國(guó)內(nèi)率先實(shí)行事業(yè)部制等;在制度方面，成立新技術(shù)發(fā)展公司，建立職工分紅制度，以中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所為基礎(chǔ)建立聯(lián)想中央研究院。這些創(chuàng)新思維影響了聯(lián)想集團(tuán)的每一步，所以，在聯(lián)想內(nèi)部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創(chuàng)新”。正是這種漸進(jìn)式創(chuàng)新，才成就了其事業(yè)。
　　3.4.1案例一:“貿(mào)工技”發(fā)展模式其實(shí)，從“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略一路走來(lái)的聯(lián)想，就開(kāi)始走自主創(chuàng)新的路了[6]。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶認(rèn)為“做創(chuàng)新企業(yè)是聯(lián)想對(duì)員工做出的最好承諾，聯(lián)想一直在創(chuàng)新路上奔跑”。聯(lián)想集團(tuán)的“貿(mào)工技”模式就是先學(xué)會(huì)做貿(mào)易，最初聯(lián)想集團(tuán)為IBM、AST做PC機(jī)的代理，為HP做激光打印機(jī)的代理，為TOSHIBA做筆記本電腦的代理等等，通過(guò)做代理學(xué)會(huì)了解市場(chǎng)，學(xué)會(huì)企業(yè)管理，并積累了資金。在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)自己的品牌，聯(lián)想的產(chǎn)品都有其自身的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，這就是“工”與“技”。它主要強(qiáng)調(diào)建立銷售渠道和完善銷售管理的必要性，這是“工”與“技”的基礎(chǔ)。不學(xué)會(huì)怎樣把機(jī)器銷到用戶手里，再好的技術(shù)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。從這個(gè)意義上講，所有企業(yè)都要以市場(chǎng)開(kāi)拓與產(chǎn)品銷售為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)。
　　企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、根據(jù)自身的實(shí)力和能力來(lái)決定自己的發(fā)展道路。技術(shù)研發(fā)、開(kāi)發(fā)投入都需要足夠的利潤(rùn)支撐，如果不能打通市場(chǎng)與銷售環(huán)節(jié)，對(duì)市場(chǎng)不了解、對(duì)用戶不了解，在全球市場(chǎng)份額非常小，影響力也就弱小。這就是聯(lián)想為什么要把“貿(mào)工”這兩條路都打通的原因。所以說(shuō)，創(chuàng)新應(yīng)該是全方位的，更重要的是來(lái)自于管理知識(shí)方面的創(chuàng)新。
　　3.4.2案例二:SWOT戰(zhàn)略分析法眾所周知，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。其中，S(Strength)指公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì);W(Weakness)指公司的內(nèi)部劣勢(shì);O(Opportunity)指公司的外部機(jī)遇;T(Threat)指公司的外部威脅。聯(lián)想創(chuàng)造性地將這些組合打亂，形成新的OS狀態(tài)、OW狀態(tài)、WS狀態(tài)、WT狀態(tài)。
　　在聯(lián)想集團(tuán)的知識(shí)庫(kù)中，存在著各種各樣的知識(shí)，其中包括對(duì)SWOT(自我診斷方法)分析法的創(chuàng)新使用――OTSW戰(zhàn)略分析法，它針對(duì)不同狀態(tài)組合制定了不同的措施或方法。實(shí)踐證明，這種方法得到了很好的運(yùn)用。
　　●機(jī)遇―優(yōu)勢(shì)(OS)策略。這是所有公司都希望的結(jié)局，因?yàn)樵诠�司外部有機(jī)遇，而本身公司又有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，公司應(yīng)該充分發(fā)揮內(nèi)部強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)，整合優(yōu)勢(shì)資源，將優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大。所以，公司處于這樣的狀態(tài)，就應(yīng)該充分發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇。例如進(jìn)入21世紀(jì)后，Internet時(shí)代的到來(lái)給信息服務(wù)業(yè)帶來(lái)前所未有的機(jī)遇，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)揮了大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢(shì)，采取捆綁FM365的措施，一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)；另一方面進(jìn)入到信息服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。把機(jī)遇和自身優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，一箭雙雕。
　　●機(jī)遇―劣勢(shì)(OW)策略。這種狀態(tài)的企業(yè)，外部會(huì)存在某些機(jī)遇，但公司有些內(nèi)部的劣勢(shì)妨礙著它利用這些外部機(jī)遇。此時(shí)，公司應(yīng)該利用外部資源來(lái)彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢(shì)，將外部資源的優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到自己身上，尋找機(jī)會(huì)而不是選擇回避。如聯(lián)想集團(tuán)的信息服務(wù)要提供財(cái)經(jīng)、教育服務(wù)，但是其自身并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，于是利用贏時(shí)通、新東方和北京大學(xué)附屬中學(xué)的資源，采取資本運(yùn)作手段，從而彌補(bǔ)了自己的劣勢(shì)，創(chuàng)造了雙贏或多贏的局面。
　　●威脅―優(yōu)勢(shì)(TS)策略。公司要是處于這種狀態(tài)，其局面和上面第二點(diǎn)正好相反，它表現(xiàn)在公司外部有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)在整合TS策略時(shí)就利用了本身的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。典型的案例就是在20世紀(jì)90年代前后人們都熱衷于國(guó)外品牌，此時(shí)聯(lián)想集團(tuán)發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢(shì)，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品(E、G、P系列機(jī)型)，4次降價(jià)等措施，終于在1996年獲得市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)第一，國(guó)產(chǎn)品牌超越國(guó)外品牌。
　　●威脅―劣勢(shì)(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態(tài)，即外部有威脅，公司又有劣勢(shì)。處在這種狀態(tài)，公司一定要謹(jǐn)慎對(duì)待每一次機(jī)遇的到來(lái)，采取減少內(nèi)部劣勢(shì)，同時(shí)又回避外部環(huán)境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯(lián)想集團(tuán)在面對(duì)電腦低端市場(chǎng)上，商務(wù)通占盡先機(jī)時(shí)，采取了所謂的TW策略。因?yàn)樵诘投耸袌?chǎng)上，聯(lián)想品牌和市場(chǎng)份額都較之商務(wù)通有劣勢(shì)，所以，它先避開(kāi)對(duì)手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品(WINCE)切入，取得了成效然后再進(jìn)入低端市場(chǎng)，借用自身品牌優(yōu)勢(shì)，價(jià)格維持在原有水平，搶占了市場(chǎng)份額，最后轉(zhuǎn)危為安。
　　
　　4結(jié)語(yǔ)
　　
　　聯(lián)想集團(tuán)作為率先面臨國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的IT企業(yè)，在日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要時(shí)刻關(guān)注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，知識(shí)管理就是一件提高企業(yè)智商與能力的利器。聯(lián)想集團(tuán)CKO張后啟認(rèn)為:要建立傳承、共享的企業(yè)文化，需要一步一步地把知識(shí)管理落實(shí)到企業(yè)的制度和流程中，隨著時(shí)間的推移與聯(lián)想規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，聯(lián)想上萬(wàn)人終究會(huì)認(rèn)同知識(shí)管理的價(jià)值，屆時(shí)聯(lián)想集團(tuán)必將實(shí)現(xiàn)向智能型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
　　
　　參考文獻(xiàn):
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　　〔作者簡(jiǎn)介〕 陳亮,男,1982年生,碩士研究生,發(fā)表論文4篇。
　　 王燕,女,1982 年生,碩士研究生發(fā)表論文2篇。
　　 儲(chǔ)節(jié)旺,男,1969年生,教授,碩士生導(dǎo)師,發(fā)表論文20余篇，出版專著2部。

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