針對A企業(yè)在集團化、規(guī)�；�發(fā)展過程中出現(xiàn)的“弱總部、強業(yè)務(wù)”、總部管控能力急需提升等問題，在持續(xù)跟蹤、研究實踐過程中，初步探索和構(gòu)建形成“五位一體”企業(yè)經(jīng)營管控思路與框架體系，希望為集團化企業(yè)加強經(jīng)營管理提供借鑒與思考。
　　一、研究背景
　　A企業(yè)是一家大型綜合性企業(yè)集團，總部設(shè)有三大中心，分別是市場拓展中心、科技創(chuàng)新中心和職能管理中心，下設(shè)四大業(yè)務(wù)板塊，擁有下屬企業(yè)30多家，主要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品遍布全球50多個國家和地區(qū)，在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力和影響力。近年來，隨著集團化、規(guī)�；�的發(fā)展，A企業(yè)先后進行了多輪兼并重組，業(yè)務(wù)范圍迅速擴大，但管理難度也隨之增加，主要表現(xiàn)為集團化管控能力不足、內(nèi)部資源配置無序、整體效率低下，所以難以實現(xiàn)一體化發(fā)展。因此，如何增強總部管控能力尤其經(jīng)營管控能力，建立起集團化經(jīng)營管控體制機制，迅速改變“弱總部、強業(yè)務(wù)”的被動局面已成為A企業(yè)管理層的核心要務(wù)。
　　二、企業(yè)集團化管控內(nèi)涵
　　（一）集團化管控理論基礎(chǔ)
　　企業(yè)集團化管控的基礎(chǔ)理論包括：現(xiàn)代企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、委托代理理論及契約理論等，為企業(yè)建立系統(tǒng)規(guī)范的集團管控體系提供了理論支持。
　　1.現(xiàn)代企業(yè)基本理論
　　認為企業(yè)是一系列契約的有機組合，企業(yè)行為是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間博弈的結(jié)果，企業(yè)成員的目標函數(shù)是約束下的個人效用最大化。因此，從這個意義上講，集團的行為實際上是集團內(nèi)部母子公司及各子公司間博弈的結(jié)果，合理的母子公司管控模式有利于保證博弈的規(guī)范、有序并使結(jié)果達到結(jié)果最優(yōu)。
　　2.產(chǎn)權(quán)理論
　　該理論核心是關(guān)于企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的歸屬問題。對集團而言，產(chǎn)權(quán)理論說明了所有權(quán)的存在是母公司對子公司控制權(quán)的基礎(chǔ)，雖然在法律意義上母子公司是相對獨立的經(jīng)營實體，但母公司合法地擁有對子公司進行控制的權(quán)力。
　　3.委托代理理論
　　認為由于公司所有者和經(jīng)營者利益取向不同和信息不對稱，使得對委托人進行有效的權(quán)責(zé)利配置成為必要。從這個意義上講，集團公司有必要設(shè)計一套完善的控制程序與制度，對不同層次的委托人進行權(quán)、責(zé)、利配置，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題。
　　4.契約理論
　　由于信息不完全和交易成本的存在，契約不可能完備，因此債權(quán)人、股東和管理者，本質(zhì)上是一種委托代理關(guān)系。該理論認為母子公司管控的本質(zhì)是一種契約關(guān)系，由于契約的不完備性，所以需要相應(yīng)的機制來補充、協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力和責(zé)任。
　　（二）集團管控體系概述
　　集團公司管控體系應(yīng)該是一個有機的、動態(tài)的、系統(tǒng)的資源配置機制，這個機制由集團管控定位和集團管控模式等構(gòu)成。
　　1.管控定位
　　A企業(yè)擬通過構(gòu)建集團化管控體系，致力于打造價值創(chuàng)造型總部，具體如下：
　　一是專業(yè)化發(fā)展。通過管控體系建設(shè)，提升總部專業(yè)化管理和服務(wù)能力，提高經(jīng)營效率和效果。
　　二是集團化協(xié)同。通過管控體系建設(shè)，提高集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)協(xié)同，降低運營成本，提升集團化運營效能。
　　三是平臺化轉(zhuǎn)型。借助管控體系建設(shè)，推動總部向戰(zhàn)略管控平臺、業(yè)務(wù)協(xié)同平臺和風(fēng)險控制平臺等轉(zhuǎn)型。
　　2.管控模式
　　管控模式體現(xiàn)在兩個層面。
　　一是公司層面，即集團與下屬企業(yè)的管控方式，用于界定上下兩級公司主體的總體管控策略。常見的有三種基本模式：財務(wù)型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式和操作型管控模式。
　　二是職能層面，是基于總部的職能定位，界定在不同職能模塊的管控策略。按照管控差異程度和管控事項歸集程度兩個維度劃分，對下屬企業(yè)的管控模式包括：統(tǒng)一管控模式、差異化管控模式、集中管控模式和關(guān)鍵事項管控模式。
　　通過上述分析和研究，A企業(yè)選擇“戰(zhàn)略管控+財務(wù)管控+關(guān)鍵事項管控”的管控模式，加強對企業(yè)各板塊和成員公司的管控，以實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展。
　　三、集團化經(jīng)營管控系構(gòu)建
　　通過上述分析、研究和實踐，初步構(gòu)建形成A企業(yè)集團管控思路和框架體系，主要內(nèi)容除了包括管控定位、管控模式外，還涉及到具體管控事項，包括企業(yè)治理、戰(zhàn)略管理、投資管理和經(jīng)營管理等模塊。本文僅圍繞經(jīng)營管理這一主要模塊，就如何加強企業(yè)集團化經(jīng)營管控作了較為詳細的論述，并在探索和實踐中初步形成“定指標、配資源、管過程、防風(fēng)險和要結(jié)果”為思路的“五位一體”經(jīng)營管控框架體系。
　�。ㄒ唬┒ㄖ笜�，構(gòu)建目標管理體系
　　對任何一家企業(yè)的評價與考核，離不開經(jīng)營指標和考核目標值，二者相輔相成、缺一不可，前者代表關(guān)注和考核什么，后者是希望達到的標準或基準值。
　　1.構(gòu)建指標庫
　　管理者需要通過一些比較直觀的指標，來評價和衡量企業(yè)運行效率和效果。通過對A企業(yè)經(jīng)營情況的梳理研究，并對標行業(yè)先進企業(yè)，初步建立起涵蓋共性和個性2個層面的企業(yè)指標庫。共性指標主要包括經(jīng)營指標、財務(wù)指標、成本指標等；個性指標則是類似量身定做的，能夠從不同角度反映各企業(yè)業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營狀況的指標。
　　2.選擇指標組
　　關(guān)注什么，就會獲得什么。不同類別的企業(yè)或企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都應(yīng)該選擇不同的指標去衡量和評價。有了指標庫，管理者所需要做的就是針對不同企業(yè)，在指標庫中選擇最佳組合，形成個性化考核方案。
　　3.確定指標值
　　如果指標的選取考慮了具體、相關(guān)等因素，那么指標值即目標值的確定，解決了指標要可衡量、可實現(xiàn)的問題。目標值的確定，既要考慮企業(yè)近幾年平均經(jīng)營情況，也要考慮行業(yè)對標、企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求等綜合因素，最終經(jīng)雙方確認，制定具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標值。
　　（二）配資源，構(gòu)建權(quán)限管理體系
　　在確定和下達目標后，管理者還要思考經(jīng)營者要完成這些目標，需要企業(yè)給予哪些資源配給，如人、財、物等，也就是想方設(shè)法地為經(jīng)營者提供資源、創(chuàng)造條件，努力去幫助經(jīng)營者達到目標。其中，最重要的資源之一就是管理權(quán)限。A企業(yè)計劃對下屬公司實行板塊化管理，并且由每個板塊公司負責(zé)代管其他公司，基于此，通過對A企業(yè)的經(jīng)營管控現(xiàn)狀進行摸底和研究，確定了如下基本授權(quán)思路。

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